讲师介绍刘俊广东商学院人力资源管理系主任，副教授，硕导国家职业技能鉴定考评员广东省人力资源管理职业技能鉴定专家组组长1授课内容的脉络123假设前提如何设计支持保障经费支持人员需求人员供给制度保障机构设置有效岗位职责明确师级侧重助师侧重2人力资源规划相关内容 人力资源规划 广义:各类HRP的总称,如总体规划,各项业务计划 (业务计划是总体规划的展开和具体化) 狭义:人员需求补充规划 按规划期分类:长(5年上),短(1年内),中 与企业其他规划的关系 服从于企业发展战略规划 在企业规划中起决定作用 人力资源规划是人力资源管理活动的纽带 具有先导性和战略性,实施中可调整,指导HRM 人力资源规划的内容 发展战略、组织人事、制度建设、员工开发助师P143 师级P173人力资源规划流程图外部环境 经济、法律 、人口等经营战略 产品组合、 战略重点等组织环境 组织结构、 管理机制等HR现状 素质结构、 员工需求等人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划，人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评价、反馈调查 分析预测 供需实施 评估制定 规章4人力资源供需分析程序 调查分析供给分析需求分析内部供给内供预测外部供给外供预测需求预测需:数质层结供:数质层结规划制定实施平衡助师P1425企业人员需求分析 人员需求预测考虑的主要因素(解释变量) 业务量或产量;人员流动率;提高产品或劳务质 量或进入新行业的需求;生产技术或管理水平变 化;财务约束 需求预测的方法 集体预测(德尔菲法,具有主观性、程序化特点) 回归分析(最简单的方法是趋势回归) 劳动定额(N=W/q(1+R) 换算比例 计算模拟任务总量定额标准生产率变动 系数师级P306企业人员供给分析:内部 HR需求的满足,应优先考虑内部HR供给 确定内部供给量需考虑的因素 自然减员(退休、伤残、死亡；辞职、辞退等) 内部流动(晋升、降职、平调) 常用预测方法 HR信息库法(针对企业不同人员,大致有两类:技 能清单-非管理人员,管理能力清单-管理人员) 管理人员接替图表法 马尔可夫模型法师级P287企业人员供给分析:外部 影响企业外部人力资源供给的主要因素 人口政策及人口现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的主要渠道 易预测:大中专应届毕业生,复员专业军人,技校毕 业生 难预测:失业人员,流动人员师级P308企业人员供需平衡分析 供求完全平衡极少见,甚至于不可能 供不应求的对策 供大于求的对策 不平衡最大可能是结构不平衡师级P339企业人员计划的制定 人力资源规划的步骤 收集整理信息;确定规划期限;供求预测;平衡政 策;不断完善 如何编制企业人员计划(补员计划) 确定计划期内员工总人数 确定计划期内员工补充需要量(人员净需求) 净需求=总需求量-期末在岗人数+自然减员人数 不同的部门采用不同的方法 助师P14110人力资源净需求表人力资源净需求表 部门第1年 第2年 第3年 第4年 第5年需 求年初HR需求量 年内需求增加 年末总需求120 20 140140 - 140140 -20 120120 - 120120 - 120内 部 供 给年初拥有量 实际 招聘人 数 人员损 耗 年底拥有人数120 5 20 105140 5 27 118140 - 28 112120 - 19 101120 - 17 103净 需 求不足或有余 新进人员损 耗 该年HR净需 求-35 3 38-22 6 28-8 2 10-19 4 23-17 3 2011假设前提部分所讲内容 组织机构的设置与调整 组织机构的设置 组织机构的调整分析 劳动组织 组织岗位信息的采集与处理 组织信息的采集与处理 岗位信息的采集 岗位设计12组织的概念 分类 对人的组织(社会组织):正式组织、非正式组织 对物和财的组织(技术组织):物质形态的组织、 价值形态的组织 正式组织是两个以上的人有意识地加以协调 的行为或力的系统(非正式组织是无意识地)助师P135 师级P813组织结构的概念 组织机构(P8)-构成组织的具有各种功能的 单元体 组织结构-构成组织的各个部分之间的分工 合作 组织结构决定组织机构,组织机构是组织结 构的外在表现师级P114组织设计的步骤及其原则 组织设计的步骤 按计划任务和目标要求，建立合适的组织机构 按业务性质进行分工，确定各部门职责范围 按所负责任给各部门、人员相应的权力 明确领导和协作的关系，建立信息沟通渠道 配备和使用适合工作要求的人员 组织设计的基本要求 具有必须的功能；有利于发挥组织成员的能力； 协调良好；高效；灵活 组织设计的原则 目标任务；分工协作；统一领导、分级管理；统 一指挥；责权相等；精干；有效管理幅度助师P13515常见的组织结构的类型 直线制 集权式；不设专门的职能部门；优缺点；适用范围 直线职能制 以直线制结构为基础；特点有2；集权与分权相结合； 适用范围广泛；存在的问题有2 事业部制（又称分权制结构） 由直线职能制演变而成；遵循的总原则；事业部在经 营管理方面有较大的自主权；优点、缺点；适用范围 矩阵制 为完成临时任务；最大特点双道命令；优缺点 职能制 子公司和分公司 子公司是独立的法人；分公司不是独立的法人师级P116影响组织结构设计的因素 信息沟通(有六项具体要求) 技术特点(包括技术复杂程度和稳定性) 经营战略(P11) 钱德勒著名结论:组织结构服从战略 增大数量:简单结构;扩大地区:职能部门结构; 纵向整合:事业部结构;多种经营:矩阵结构 动态关系:战略前导性和结构滞后性 管理体制 企业规模 规模小:直线,直线职能,矩阵;规模大:事业部 环境变化 稳定:直线,直线职能,矩阵;不稳定:事业部师级P517部门结构的组合原则及选择 部门结构模式 直线、直线职能、事业部、模拟分权、矩阵 部门组合原则（设计部门结构原则） 以工作和任务为中心：其设计结果为直线制、 直线职能制、矩阵结构等 以成果为中心：结果为事业部制、模拟分权制 以关系为中心：本质是其它原则的综合应用， 一般不采用 部门结构的选择 考虑因素:规模,工作性质,环境,技术,员工素质 服务和后勤部门设计需注意的问题( P9)师级P718企业组织机构的调整与分析 组织结构变革的基本程序 调查分析 提出方案 指导实施 调查：反映组织结构的主要资料 工作岗位说明书,组织体系图,管理业务流程图 分析 现状分析:需增加哪些职能?哪些是关键性职能? 各种职能的性质及类型? 决策分析:哪些决策要做?何种类型的决策?由谁 来做?涉及哪些部门? 关系分析:与哪些单位和个人发生联系?需别人 给予哪些配合和服务?应为他人提供什么服务?师级P919企业劳动组织 劳动组织从范围上的分类:社会的、企业的 企业劳动组织的任务 P20 企业劳动组织的内容 劳动分工与人员配备(分工原则3，如何操作) 劳动组织的形式(作业组、生产班组、工段等) 劳动力的构成(构成特点:脑力比例升,熟练工升) 工作时间和轮班制的组织 工作地的组织(范围内人、工具、对象的优化) 操作合理化(基本要求:消除无效劳动,提高工效) 劳动定员和劳动定额的管理师级P1920劳动定员管理 概念:一定条件下各类人员数量与质量界限 范围:以常年性生产、工作岗位为对象,正常 生产经营所需要的各类人员,包括辅助人员 定员范围与用工形式无关,依据发展需要 劳动定员工作的核心是保持先进合理的定 员水平。定员水平就是各类人员数量的高 低宽紧程度 作用(5项,P24) 原则(5项,P25)师级P2421劳动定额管理 概念:预先规定的活劳动消耗量的标准 基本表现形式:时间定额和产量定额。两者成反比 表现形式:基本表现形式看管定额和服务定额 劳动定额的不同形式适用于不同的生产条件 作用(概括为组织生产和组织分配,具体表现为3) 种类:现行定额、计划定额、不变定额、设计定额 劳动定员定额标准的分类和内容 P28 定员标准的形式：单位用工标准和服务比例标准 定员定额标准应适时修订师级P2622组织信息采集的阶段与步骤 调研准备阶段 初步情况分析(是调研过程中最艰难的一步) 非正式调研 确定调研目标 正式调研阶段(是最主要、最关键的阶段) 决定采集信息资料的来源和方法 信息资料：原始资料、次级资料 设计调查表格和抽样方法 现场实地调查 结果处理阶段 整理分析调查资料 常用描述性分析、因果分析、预测性分析 写出调研报告助师P12723组织信息采集的要求和类型 组织信息采集的具体要求 准确、系统、针对、及时、适用、经济 组织信息调查研究的四种类型 探索性、描述性、因果关系、预测性助师P12924组织信息采集的方法 询问法 基本操作：先拟定调研提纲，然后向被调查者 询问想调查的问题 根据调查者与被调查者接触的方式方法，可分 为：当面调查(面谈法)，电话调查，会议调查， 邮寄调查，问卷调查 观察法 优点：真实；可信 缺点：无法观察心理变化；不易发现偶法事件 分类：直接观察法第一手资料：行为记录法- 需借助一定的仪器、设备和工具(与P160区别)助师P13025组织信息的处理 组织信息处理的要求 及时、准确、适用、经济 与P129相比，少针对性、系统性 组织信息处理的程序与内容 原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、 输出 组织信息加工,包括:信息的分类、排序、计 算、比较、选择等,是信息处理的基本内容助师P13226组织信息的分析 信息分析的具体方法 方法很多:专家调查法、数理统计法、财务报表 分析法、市场预告分析法、态势分析法(SWOT) SWOT：S优势、W劣势、O机会、T威胁 信息分析后还需分类,以提高利用率 特殊情报提供给高层决策者；战略信息中 层管理者；战术信息针对一线的员工 对信息进行评级的标准:信息源的可靠性和 资料本身的可靠性助师P13327工作岗位信息的收集 工作岗位信息的收集主要通过岗位分析实现 岗位分析的首要任务是收集有关该组织的资 料,收集待分析的岗位与前后岗位有关的资料 岗位信息收集的内容:6W1H(P159) 岗位信息收集的办法 调查法、座谈法、现场观察 外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位较 适合用观察法助师P13728工作岗位分析 工作岗位分析的概念(P23) 工作岗位分析的作用(P23) 人力资源管理的基石 工作岗位分析的研究任务(结合P23) 岗位描述:说明岗位名称、职责、工作条件和环 境等内容 岗位要求：承担此岗位工作的员工应具备的资 格条件，如知识、能力、经验、体力等 工作岗位分析的主要内容(职位说明书内容) 名称分析、任务分析、职责分析、关系分析、 劳动强度和劳动环境分析、资格条件分析师级P1229岗位设计 岗位设计的要求(P139) 岗位设计前提是对岗位的分析;岗位分析结果(工作说 明书,岗位规范)必须以良好的岗位设计为基础 岗位设计以及再设计的内容 扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务. 具体措施：工作扩大化(横向和纵向),工作多样化 工作满负荷 工作环境的优化 岗位工作设计是能否激励员工(外在报酬、内在报酬) 努力工作的关键环节 岗位工作设计的基本方法：科学管理原理、工作丰富 化和扩大化助师P139 师级P1430岗位设置 岗位设置的原则