1,招聘技巧 Interview Skill,Agenda,几个相关的观念招聘流程简介面谈流程行为面试法介绍,从五个维度考虑人才战略,Build内建：培训和培养,Bind留才：留住关键人才,Bounce解雇：淘汰低绩效者,Borrow外借：外包、派遣、顾问,Buy 外购：招聘,吸引战略,以薪酬福利吸引人才，如：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利控制员工招聘数量，多吸引技能高度专业化、培训费用较低的员工，以控制人工成本招聘成本可能较高，但育才成本降低能够即时使用,投资战略,通过应届生招聘等途径，降低招聘成本注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任招聘成本低，但育才成本高。企业对员工是投资，需要培养后再用,制定招聘战略时需考虑：企业业务发展前景和留人前景,规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询,HR人力资源部门职责,辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定,业务部门经理职责,达到共赢职责分清,支持业务发展的职责分工,选才衡量要素,Competencies 能力素质Professional Skill 专业技能Experience 经验Motivation 工作动力Personality 性格,Competencies 能力素质,指求职者是否具备工作所需的基本素质和职业素养。能力素质库包括： 分析能力 市场敏感度 解决问题能力 创造力 决策能力 学习能力 结构化思维能力 积极主动领导力 团队合作能力 客户服务能力 沟通影响力 追求品质 计划与自我管理 。,如何确定每个职位需要什么能力素质,简单的工作分析-他上班后要做什么,提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么,确定胜任能力素质要克服最困难的事需要什么素质,动机匹配度他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，经常出差,工作动力的匹配,10,C,工作动力的配合,工作的配合: 工作的性质及责任能否给予个人满足 感; 工作性质本身是否让员工感到满意机构的配合: 机构的运作模式及价值观, 是否能提供 适当的工作环境, 使员工获得个人满足 感地理位置的配合: 公司或机构的地理位置和它的特 点, 是否让员工感到满意或配合 他个人的需要,二、招聘活动的程序,12,人力资源规划组织结构图职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招 募了解市场选择渠道发布信息获得简历,选 拔初步筛选笔试面试其他测试,录 用背景调查作出决策发出通知,入 职 入职前准备报到安置OJT,招聘的程序,1. 当决定提出人力需求前，请先思考以下问题，以确定此空缺是否确实需要：2. 该职位的工作是否可用计算机或其他仪器设备来替代？要花多少钱？效果如何？3. 该职位上的工作性质，是否与其他同仁类似或相同？这些同仁的人数有多少？该职位的工作是否可并入其他同仁工作中或将其工作按性质不同分派给不同的同仁？4. 该职位的工作内容，在未来三个月、六个月、甚至一两年中是否会改变或淘汰或更形重要？趋势为何？5. 该项职位的工作，若完全取消将对该部门的工作或对公司业务造成何种影响？影响程度可否用数据表达？可按工作要项个别说明。6. 部门内目前是否有同仁适合调任此职位？其他部门有同仁适合或有兴趣此职位？如果都没有，从何处去寻找这类人才最有效？7. 从公司整体附加价值来看，这项职位对公司而言，最大的附加价值在那里？该职位的工作是否可以外包、部份工时人员、临时人员等方式取代？8. 该职位的工作要项及时间分配为何 (以日、周、月计算，或以百分比显示) ？,审视人力需求之必要性及工作内容,三、面谈程序,详阅履历表准备面谈问题安排适当场所预留充分时间,16,面谈前之准备,学历、工作年份中断或不详中途辍学、肄业者学位、文凭或相关证照成就与奖项原职位及待遇高于所应征之职位及待遇离职原因不明产业、职务或职位差异太大异动频繁每次异动, 职位及薪资并未有提升职务内容交待不清薪资历史及希望待遇居住地点,17,审阅履历表时，应考虑以下因素，或列入面谈问题深入了解：,根据工作说明书(JD)中对此职务之需求及履历表中之疑点，准备面谈焦点问题准备职能(Competency) 问题,18,准备面谈问题,安排轻松、舒适且不受干扰的面谈场所面谈室或会议室是最佳选择如在主管办公室, 最好将电话转出,19,安排适当场所,通常一次面谈依据职务内容及职位重要性不同，以40分至一小时为宜。时间的分配如下：通常每一项行为能力问题大约谈5-7分钟，公司或职位介绍约15分钟，开场、结束及其他约5分钟。,20,预留充分时间,以谈应征者熟悉的事物开场， 如交通状况、天气等。避免争议性话题， 如政治、宗教、球队等。告知面谈过程、所需时间及面试者自我介绍。告诉应征者你会做笔记。态度要真诚。时间以不超过三分钟为宜。,21,营造融洽气氛,发问环节,1)审慎发问，细心观察，尊重对方2)只提出和工作相关的问题，避免不合法的问题3)多提开放式问题，让应征者发挥4)避免问多重问题，私人问题，引导式问题,宝洁的面试由8个核心问题组成：,第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。,提供職缺之需求及工作內容提供公司組織、福利、教育訓練、經營理念、未來發展等資訊,24,提供資訊,结束面谈问buy-time questions，使应征者稍作思考在回答。利用此机会重温笔记，确认数据是否清楚完备。对不清楚的部份，再次提出询问。结束面谈前，再次询问有无其他问题。告知后续流程，以及多久会通知。向应征者致谢。告知后续流程，以及多久会通知结果。面谈结果检讨立即整理及归纳面谈记录评估相关资料与其他主试者商议进行咨询,收尾,面試者自我檢查（一）,面谈前是否做好准备工作？是否设法创造面谈时的和谐气氛？设法取得应征者信赖感以建立良好面谈关系？您是否是良好的倾听者？您是否做笔记摘要？是否能够鼓励应征者畅所欲言？是否以开放式的问话？是否事先设计问题，以得到所需要的行为事例？是否警觉到自己的语言、态度引导应征者的态度？面谈时自己是否轻松？,面試者自我檢查（二）,面谈时是否能够清楚明确的沟通？面谈时是否大部份时间都是应征者在说话？是否追寻应征者所说话中含义？是否避免表示不利的判断与意见？是否能获得充分的资料以判断应征者是否适合该项工作？是否以积极有效的方法结束面谈？是否提供有关职务与公司信息给应征者？是否提供应征者质疑的时间与机会？是否能够自觉面谈过程中不当的地方？对所做应征者评估是否具客观性与正确性？,四、行为面试法,29,从过去的经验中来确认应征者是否具备本职位所需要的知识与技术从过去对工作价值与认同来定义应征者是否具备符合公司文化的工作动力从过去的行为表现来预测应征者的未来行为表现是否是本职务所需求的,职能面谈,30,SkillKnowledge,BehaviorMotivation Fit,知识技能行为技能工作动力,职 能 (Competency),31,职能名称 Name,职能结构 (Structure),职能定义 Definition,行为指标 Key Actions,工作相关事例 Job Specific Activities,举例：,某公司的面谈指引：,33,搜集行为事例(STAR),S/TAR,Situation/ Task,Action,Results,指应征者行为的背景或处境，以解释他为何有这 样的表现 构成情况或任务的因素包括: 应征者的职务或工作程序有所变更 主管或客户对应征者提出特别要求 要应付紧急的工作期限或与另位同事合作完成 工作,34,情况(Situation)或任务(Task),情况(Situation)或任务(Task)话术,请描述事情发生的经过.你可以举一个采用那方法的具体情形吗?请告诉我那是什么情况 (或任务)？请你举一个例子说明你是如何完成xxxx工作?当时为什么发生？可以再详细举个你在ERP失败的例子吗?刚才你说的处理过程，是什么工作造成的?,35,应征者因应某个情况或任务所做的行动及 其表现，是行为事例的关键 行动包括以下各项: 完成某项工作的步骤 如何筹备进行工作项目 如何应付紧迫的工作期限 说过一些触怒同事 本应做但没有去做的预防措施,36,行动 (Action),那过程中你实际做了什么?你采取了哪些措施呢?请描述这个危机你处置的方式?当时你是如何反应的?请详细介绍你采取的步骤?你首先做了什么？然后接着做了什么？你刚才提到你稿砸了项目计划，可以详细谈谈吗?,37,行动(Action)话术,应征者的行动所产生的结果 ，以显示应征者的行动是否 适当及有效,38,结果 (Result),这件事的结果如何?这个事情有什么影响?这些结果与你所做的有什么直接关系?你那样的处理产生了什么问题?那样努力的效果如何?那么这个过程造成了什么？别人对你的表现有什么意见吗?,39,结果(Result)话术,含糊的叙述 (Vague Statements) 应征者侃侃而谈, 却没有具体说明的实际行动主观意见 (Opinions) 应征者个人的信念, 判断或观点 这些都是应征者对某件事的看法或感受, 而非行动 理论性或不切实际的叙述 (Theoretical/ Future-Oriented) 一些应征者打算但尚未办到的事情, 所以不可列作过往的行为事例,40,假行为事例 False STAR,41,不完整的行为事例,42,当面谈者提到,应征者回应,面谈者需要,行为事例的问题,不完整的行为事例,假的行为事例,完整的行为事例,跟进，以取得完整行为事例,跟进，以取得真正的行为事例,跟进，以取得另一个行为事例,需要跟进情形,找出是那一部份缺乏了再问另一个跟进问题以便厘清不明确的部份,