XX管理咨询(中国)有限公司 XX年XX月中国XXX集团有限公司薪酬体系设计咨询项目建议书本项目建议书知识产权归XX管理咨询所有，含有XX管理咨询专有及保密信息，除供XXX用于评估本项 目建议书的目的外，除非得到XX管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应 用于任何其它目的。 XX. All rights reserved.11.项目需求理解 2.项目的思路与方法 3.项目管理与控制4.项目成果与报价 5.XX及项目团队简介 总目录2背景分析3p 薪酬系统设计应如何与XXX的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对XXX内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。p 如何界定XXX发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。p 如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。p 如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？p 如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？p 如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？p 如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。经过近几年的快速发展，XXX在企业运营管理方面取得了巨大的成 绩，但也日益暴露出了一些急需通过薪酬体系变革解决的问题4经过前期的初步沟通和洽谈，XX认为本项目与XXX合作将主要 从调研诊断、方案设计、实施辅导三方面展开项目要点项目调研诊断XX对XXX的薪酬管理现状进行全面的调研诊断，为方案设计提供基础依据薪酬体系方案设计薪酬体系运行辅导在调研诊断的基础上，XX对XXX的薪酬体系进行针对性的设计，形成吻合XXX实际的特色薪酬体系对XXX新的薪酬体系进行培训，设计相关的表格辅助实施表格，对新的薪酬体系的运行进行跟踪辅导5风险风险描述原因分析对对 策薪酬管理系统的内容不能与公司的现状完全融合咨询顾问 没有深入了解公司的实际 情况，照搬现成的绩效管理模式。咨询顾问 利用调研、业务 跟踪、现场观 摩等方法，深入了解公司运作；双方成立联合工作小组就系统的内容共同决策；分阶段对项 目进展进行评估。项目导入使公司正常运作受到阻碍项目导入力度过猛，与公司现状差距较大，公司没有达到相应的接受能力；管理变革期存在管理真空。有计划、分步骤地导入，设定目标的同时建立过渡方案；加强导入的前期宣传与基础工作，实现 无缝对 接。项目导入过程受阻管理变革本身必然遭遇到的阻力，公司各个层次既得利益者的抵触。站在公司发展立场加强管理系统本身的科学化与公平性；加强系统导 入的前期准备工作，统一认识 ；成立项目领导 小组，推动项 目依既定方案进行。项目导入后不具有持续性公司以往变革结果的影响，公司缺乏系统操作所需的人员。项目工作小组成员共同参与项目的全过程，在管理系统导入的过程中为企业培养一批专门 的人才；加强系统的更新与完善机制。项目未达到预期的效果受功利主义影响，希望管理系统导 入的效果立竿见影。明晰管理产生效益的机理，建立对管理评价的科学方法。XX对于XXX在薪酬管理咨询项目导入过程中可能遇到的问题及 应对策略已经做好了充分的准备61.项目需求理解 2.项目的思路与方法 3.项目管理与控制4.项目成果与报价 5.XX及项目团队简介 总目录7XXX薪酬体系设计咨询项目将分为三大阶段第一阶段 项目调研诊断第二阶段 薪酬体系方案设计第三阶段 薪酬体系运行辅导 1238项目启动大会的召开是让全体员工对XXX进行的管理咨询项目有一 个完整统一的认识和理解，为项目的下一步实施奠定基础 项目启动暨薪酬管理基础知识培训参加人员：客户公司中层以上干部员工、代表性员工；XX领导及项目成员；启动会内容：项目背景、导入项目的目的、号召全员对本项目的参与和配合；薪酬管理基础知识培训：通过培训统一各人对付酬因子的认识，在群体中获得大部分人的认同。只有在思想上认同才有可能将新的薪酬管理体系在群体中实施下去。项目启动前准备工作成立项目组：把握总体项目，协调项目工作，清除项目进程中遇到的障碍，以及重要事情决策等；项目软硬件物质的准备。如：调研人员、调研地点、调研所需资料等，确保项目工作的顺利进行。项目 启动导入 培训系统 调研阶段 成果9在项目启动结束后开展薪酬管理基础知识培训课程，提高中 高层管理者对薪酬管理的认识和理解程度项目 启动导入 培训系统 调研阶段 成果主要内容课时课时主讲讲参加对对象备备注介绍薪酬管理的基本原则介绍影响薪酬体系设计的因素介绍薪酬体系设计的步骤介绍与薪酬管理相关的其他事项讲解XX特色的“薪酬设计4D模型”介绍顾问师 的工作流程步骤以及XXX的配合事项2小时顾问XXX项目组成员、部门主管及以上人员、人力资源部成员XXX需准备好投影仪，提前安排相关人员，准时参加10通过资料收集、现场观摩、深度访谈和问卷调研等方式全方 位的对XXX薪酬管理现状进行了调研分析对XXX企业战略、文化、人力资源等与薪酬管理相关的资料进行了整理和分析资料收集对于XXX的部分办公场所进行走访和现场的观摩现场观摩对XXX中高层及基层员工代表进行深度的访谈深度访谈在深度访谈的基础上，结合访谈所发现的问题进行深入的问卷调研问卷调研XXX薪酬管理诊断项目 启动导入 培训系统 调研阶段 成果11本阶段的成果及初步时间规划项目 启动导入 培训系统 调研阶段 成果主要内容时间时间成果启动动大会3小时项目启动大会执行方案基础础培训训2小时薪酬管理基础知识培训课程资资料收集全程收集薪酬管理调研诊断报告深度访谈访谈5-7个工作日问问卷调调研7-10个工作日报报告撰写7个工作日报报告提交3小时12XXX薪酬体系设计咨询项目将分为三大阶段第一阶段 项目调研诊断第二阶段 薪酬体系方案设计第三阶段 薪酬体系运行辅导 12313XX系统的薪酬体系设计流程和步骤，将确保XXX薪酬体系设计 的科学性薪酬体 系设计岗位评价薪酬调查薪酬定位 薪酬结构 设计撰写薪酬管 理制度岗位分析制定薪酬 战略薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题 岗位评价重在解决薪酬的对外竞争力问题 岗位分析是确定 岗位薪酬的基础 综合考虑各种因素确定薪酬水平包括薪酬组成部分设计、薪资级别和级等设计，并进行套级薪酬制度为日常薪酬管理 的基本依据和指导准则根据公司战略和文 化制定薪酬战略 123456714明确薪酬战略是XXX薪酬体系设计的起点薪酬 战略岗位 分析岗位 评价薪酬 调查薪酬 定位薪酬 结构薪酬 制度战战略类类型薪酬体系特征 发展战略 成长战 略风险 共担；较低固定薪酬的比例，较高浮动薪酬的比例；设计 股票 期权计 划，注重长期薪酬稳定战略薪酬水平与市场持平或略高于市场水平；稳定的基本薪酬占较大部分收缩战 略较低的稳定薪酬比重，较大效益工资的比重；员工与企业共担风险竞争战略成本领先战略薪酬水平与竞争对手持平；较高浮动薪酬或奖金的比例差异化战略奖励追求差异的创新活动，采用基于市场的灵活薪酬；薪酬与劳动 力市场水平持平或略高聚焦战略奖励让客户满 意的行为；采用和定单捆绑的薪酬激励政策XXX的 战略 是什 么？阶段 成果薪酬战略是企业为有效利用报酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业战略而制 定的薪酬管理原则、政策、计划和行动的总和，是企业关于薪酬管理的整体设想和行动方案。XXX采用不同的战略，薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度也要与其相适应。15p XXX的薪酬战略的讨论基于：XXX企业战略XXX发展阶段保留人才的需要提供绩效的需要投资的有效性和人力资源管理其他实践的配合p讨论结果形成XXX薪酬战略纲要XX顾问师将与XXX高层管理人员讨论XXX的薪酬战略XXX的薪酬战略 是什么？薪酬 战略岗位 分析岗位 评价薪酬 调查薪酬 定位薪酬 结构薪酬 制度阶段 成果16岗位分析薪酬体系设计的基础环节岗位信息提取岗位信息分析部门功能与职责部门任务清单部门权限一览表岗位职责岗位工作清单工作清单分析重点工作分析任职资格分析招聘要素考核要素培训要素岗位说明书岗位分析的 成果薪酬 战略岗位 分析岗位 评价薪酬 调查薪酬 定位薪酬 结构薪酬 制度阶段 成果17XXX岗位分析原则 服从职能目标 的原则岗位分析在XXX总体发展战略的指导下进行，职责分工要有利于实现XXX职能目标 。归口管理的原 则该管的一定要按责任划分管好，不要缺位；不该管的不要乱插手、乱干预，不要 错位。“归口管理”缺失是XXX目前管理混乱的主要原因之一。职权责任绝对 的原则就是职权和责任要配对，有职权就要承担相应的责任，有责任就要赋予相应的职 权。 既无空白又无 重叠的原则若存在空白，就会造成“有事无人管”的后果；若存在重叠，就会导致互相推诿、扯 皮的后果。这也是XXX目前工作效率较低的主要根源。服务与控制的 原则岗位分工，既要有利于服务上一级工作目标，又要有利于对下一级工作目标的实 现进行控制。结合XXX发展 现实的原则岗位分析不能脱离现实，要在尊重现实的前提下进行。既要考虑到XXX现实可行性 ，又要考虑到XXX未来的发展需要。薪酬 战略岗位 分析岗位 评价薪酬 调查薪酬 定位薪酬 结构薪酬 制度阶段 成果18根据XX对XXX现状的把握，结合XX管理咨询的经验，XX顾问师将以访谈法和问卷调查法为主，综合运用工作日志法、观察法、关键事件法对XXX的岗位进行分析。访谈法：XX顾问师就某一岗位与XXX访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该岗位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该岗位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。问卷调查法：XX顾问师事先设计一套问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对XXX岗位分析的描述信息。XXX岗位分析方法选择薪酬 战略岗位 分析岗位 评价薪酬 调查薪酬 定位薪酬 结构薪酬 制度阶段 成果19编写岗位说明书岗岗位名称营销费 用会计岗岗位编编号所在部门门营销财务 部岗岗位定员员 直接上级级营销财务 主任工资资等级级 所辖辖人员员岗岗位分析日期2006年11月 本职职工作：营销费 用账务处 理 职责职责 与工作任务务： 职职 责责 一职责 表述：负责营销费 用账务处 理工作工作时间 百分比：80% 工作 任务1.负责 公司营销费 用管理，审核票据，监督并跟进费 用支付。频次：日常 工作协协作关系： 内部协调 关系 外部协调 关系 任职资职资 格： 包括教育水平、专业 、经验 、技能、素质等其他：使用工具设备 、工作环境、工作时间 特征、所需记录 文档等 考核指标标： 营销费 用报表准确性、客户投诉率、个人违规 次数、工作能力、工作态度示例薪酬 战略岗位 分析岗位 评价薪酬 调查薪酬 定位薪酬 结构薪酬 制度阶段 成果20n进行岗位评估的目的是帮助XXX公司评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。通过评估，可以解决XXX的内部管理问题有：-跨部门的岗位价值平衡性-薪资级别的建立基础-总体岗位基本工资支付政策的依据可以解决的外部问题有：-建立与市场同类型岗位挂钩的钮带-提供与外部岗位薪酬相比较的依据目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用岗位价值评估法来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资岗位