企业改革与管理!“年第#$期经营之道随着市场竞争的加剧，一种新型的薪酬管理模式“ 宽带薪酬设计”正逐渐被导入企业，中国网通和西门子传输系统公司就是较早采用这一方法的企业之一。所谓“ 宽带薪酬设计” ，就是企业将原来十几甚至二十几、 三十几个薪酬等级压缩成几个级别， 但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中、员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的， 随着能力的提高， 他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效， 就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作， 也一样有机会获得较高的报酬。中国网通引进了美国!“#公司的职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。过去， 网通的每个职位就是一个职级，是$%级或者&级的一个职位。 现在就不一样了，!“#公司的职级是一个宽带，公司现在从上到下最多也就(级，这(级就把公司所有的职位都包含了，带来的好处是不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，无论是公司专员还是经理，只要有业绩， 都能获得高薪。原来每个职位很显眼， 而在现在的职位体系下， 你着重要考虑的是你在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化， 更多地突出你的角色。角色实际上反映的是你对公司的贡献大小。比如销售， 这个簇群的概念比销售部的定义更宽泛一些，它可能是从事销售的一类人员， 只要是一类人员，就应该放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在$)*+&)*， 而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度在,)*。西门子传输系统公司在一年多前开始实行宽带薪酬体系，他们的体会是： 这种体系更加灵活， 更加能够和管理结合在一起， 不再是那么僵化。原来的薪酬体系，什么位置薪酬就是这么一种范围和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能够根据员工的业绩在更大的范围内调整。宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚 于 一 位 车 间 主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。宽带薪酬突破了传统薪酬逼迫员工“ 向上爬” 的弊端， 从而引导员工敬业爱岗， 让企业与员工双赢。与传统薪酬体系相比，宽带薪酬具有以下几方面的特征和作用：第一，宽带薪酬体系为扁平组织结构奠定了基础。在传统组织结构以及与之相匹配的薪酬结构下，企业中有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，一个来自基层的信息通过层层汇报、 审批才能到达负责人那里，企业很难摆脱层层拖拉、相互推诿的官僚作风。而宽带薪酬结构打破了传统的等级制，它有利于企业提高效率以及创造参与型和 学 习 型 的 企 业文化，对于企业保持组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都具有着积极的意义。第二，宽带薪酬体系能引导员工重视技能的增长和能力的提升。在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长取决于本人的地位变化而非能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平， 但如果没有高级职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，薪酬变动范围也可能会比原来若干等级的范围还要大， 这样， 员工就不需为薪酬的增长而计较职位晋升等问题，只要不断提升技术和能力就可以了。第三，宽带薪酬体系有利于职位的轮换。在传统薪酬结构中， 职位变动必然导致薪酬的变动。这样， 如果从上级职位向下级职位调动，会让员工有“ 被贬” 的感觉； 即使是同一职级的调动也会导致员工不愿接受，因为职位调换不会带来任何薪酬水平的上涨，但却会导致员工不得不学习新职位所要求的技能， 从而影响职级的晋升。而宽带薪酬体系减少了等级数量，将过去不同等级的大量职位纳入到同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和下属也会在同一个薪酬宽带中， 这样， 在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。第四，宽带薪酬体系能密切配合市场供求变化。它以市场为导向， 使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。宽带薪酬结构的水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的， 因此， 薪酬水平的定期审查与调整使企业更能把握其在市场上的竞争力，有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。责任编辑-丛容宽带薪酬管理模式!劳子文!“