http:/www.paper.edu.cn 360 度绩效考评在人力资源管理中的应用研究 陈永志 合肥工业大学 人力资源管理研究所(230009） cyz207163.com 摘 要：摘 要：360 度绩效考评作为一种多源反馈方法已经逐渐运用于企业员工绩效评价中。本文 在对 360 度绩效考评的内涵、 应用背景及其特点进行分析的基础上， 重点通过对一实例的分 析进一步揭示出 360 度绩效考评的优点以及运用过程中注意的问题。最后总结提出了一个 360 度绩效考评的系统过程，使 360 度绩效考评在人力资源管理中的应用能更加有效。 关键词：关键词：360 度绩效考评，人力资源管理，反馈 1引言 1引言 1.1 360 度绩效考评的内涵 1.1 360 度绩效考评的内涵 360 度绩效考评又称多评价者评估、多源反馈系统或全方位评价，最早是由英特尔公司提出并加以实施运用。它不同于自上而下、由上级主管评定下属的传统评价方式。在这种评价模式中，评价者不仅仅包括被评价者的上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括自评（如图 1 1） 。通过这种考评方法，被考评者不仅可以获得多角度的反馈，也可从中更加清楚地了解自己，便于指导今后的发展1。 上级考评客户考评被考评者（自我考评）同级考评 下级考评图 1 360 度绩效考评 图 1 360 度绩效考评 1.2 360 度绩效考评的理论基础1.2 360 度绩效考评的理论基础2360 度绩效考评作为一种人力资源开发管理方法，它的理论基础即心理测量学中的真分数理论。 真分数理论的基本思想是把测验或考核的得分， 看作是由真分数和误差分的线性组合。所谓真分，就是一个测量工具在没有误差时所得到的真分值，代表测验所要测量的能力水平。 其实， 真分只是一个理论概念， 其操作定义是指无数次测量所得到的平均值， 即 E （X）T。那么，真分数理论可以用如下的数学模型表示：XTe（T 是假设的真分值；e 是测量误差，其中由无关变量引起的，但是稳定的系统误差并不引起分数的改变，因而可以包含1http:/www.paper.edu.cn 在真分值中） 。在一个团体中，每个人的误差都是随机的，且评价着眼于各个不同的侧面，对任一位成员都测量多次。所以，只要团体足够大，其误差便会相互抵消，即：E(e)0。 2360 度绩效考评的应用背景及特点 2360 度绩效考评的应用背景及特点 2.1 360 度绩效考评的应用背景 2.1 360 度绩效考评的应用背景 国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网（www.chinahrd.net）于 2004年 3 月 15 日公布的中国人力资源管理现状调查报告中3，指出企业的员工考核方法主要是 “目标考核法” 、“量表法” 、“工作述职法” ， 分别占被调查企业的 45.3%、 29.8%、 26.8%，而“360 度绩效考评法”只占 13.7%。企业人员考核结果主要应用于“奖金调配”和“调薪” ，分别占被调查企业中已实施人员绩效考核样本的 76.1%和 66.8%。有 55.6%的样本企业用于“职位晋升” ，用于优化人员配置的“岗位调动”只占到 43.7%。可见 360 度绩效考评法相比其他的考评法应用并不广泛， 而且将考评结果运用于优化人员配置和职业规划方面的也较少。而财富评选的世界 500 强企业已经有 70%以上采用了 360 度绩效考评，并根据最新的调查显示，入选财富的全球 1000 家企业中,有超过 88%的企业将其部分或者全部运用于员工绩效管理和职业生涯发展之中4。 现代人力资源管理的两个核心任务就是绩效评估和职业发展计划。360 度绩效考评产生与发展首先来源于经济、科技的飞速发展带来的客观要求。市场变化越来越快，组织结构、组织文化不断去适应这种变化；管理者职权范围的扩大，特别是矩阵式管理的出现，管理环境更加复杂，员工与企业之间的关系模式也在发生着前所未有的调整和变化，比如，在企业工作团队中，知识型员工的不断增加，需要采用参与式管理和更多的授权。由于客户服务受到更多的关注， 对质量品质的重视以及员工个人职业生涯发展的等客观要求， 都使得传统的自上而下的评价方式和结果导向的考核内容不再适应当前的现实需要。 另一方面， 从评价方法学的角度来看，360 度绩效考评模式的产生与发展来源于管理评价科学化的实际要求。人们发现个体的工作行为， 即关系绩效实际上能够更好的预测成功， 这使得考核结果既强调结果，也强调工作的过程和个人努力程度（行为） ，使得考核更能客观地反应员工的业绩和行为表现。 2.2 360 度绩效考评的特点 2.2 360 度绩效考评的特点 360 度绩效考评之所以能受到如此的青睐是由于它具有的以下几方面特点： （1）全方位。360 度绩效考评的评价者来自不同层面的群体，这样对被考评者的了解更深入全面，得到的信息更准确。 （2）评价的匿名性。采用匿名的方法，一定程度上可以保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑。 2http:/www.paper.edu.cn （3）基于胜任特征。由于在绩效考评中，仅仅强调工作产出的评价是不全面的，因为它实际上并没有涵盖绩效的全部内容。 这就需要抓住关键的工作行为要素， 也就是能区分表现优异者和表现平平者的胜任特征，360 度绩效考评指标的设计依据就包含各职位的胜任特征评价模型。 （4）多侧度反馈。多侧度的反馈能够帮助员工个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360 度绩效考评强调及时、客观的反馈，能够使被考评者正确认识自我，改善行为表现。 （5）促进发展。360 度绩效考评的结果反馈，为个体提高绩效提供依据，也将为员工的职业生涯发展规划提供帮助。同时通过加强双向沟通和信息交流，建立和谐的工作环境，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现并解决问题，提高组织绩效。 3360 度绩效考评的应用 3360 度绩效考评的应用 360 度绩效考评可用于当今各类型组织的所有层次，但经常被用于中层以上管理者。先由中层以上管理者接受反馈，能让其他较低层次的员工减少对反馈的抵触。360 度绩效考评有效实施的一个重要前提就是合理设置考评指标。 对于不同类型的考评对象设置的考评指标及其权重都不尽相同。 本文将对所调查的 H 公司的某部门主管 A 进行 360 度绩效考评，采用匿名的方式发放问卷（打分表） 。 3.1 指标设置 3.1 指标设置 问卷中针对中层管理人员的特征设置的考评指标为5： ? 工作态度（包含出勤、责任心、积极性） ； ? 工作协作性（服从指挥、与同事团结协作、与其他人员良好沟通） ； ? 工作业绩（完成任务的产量、质量、效率） ； ? 工作能力（知识水平、业务能力、决策能力） 。 3.2 权重确定 3.2 权重确定 包含对指标的权重确定，以及对各评价者的权重确定。因为评价者来自不同的层面，其重要程度不同， 所以不能简单地将考评者的打分平均而必须确定相应的权重。 这两方面的权重企业可通过组织企业内部人员及专家共同进行确定。 本文的指标权重经过专家讨论组确定后为：工作态度 20，工作协作性 20，工作能力 30，工作业绩 30。各考评主体的权重依次为：上级考评 50，同级考评 20，自我考评 10，下级考评 10，客户考评10。 3.3 考评打分及数据处理 3.3 考评打分及数据处理 3http:/www.paper.edu.cn 对回收后的问卷进行归纳统计得到相关数据。 打分采用 10 分制， 对问卷整理后得到 A的考评数据如表 1 1。 表 1 被考评者 A 360 度绩效考评得分 表 1 被考评者 A 360 度绩效考评得分 A 工作态度工作态度 20 工作协作性工作协作性 20工作业绩工作业绩 30工作能力工作能力 30 总得分 总得分 上级上级 50 同级同级 20 自己自己 10 下级下级 10 客户客户 10 8 8 9 8 8 7 8 7 9 7 6 7 8 8 8 8 7 8 8 8 7.2 7.4 8 8.2 7.8 指标得分 指标得分 8.1 7.4 6.8 7.8 / 总评分 总评分 7.48 7.48 同理， 可对与 A 同级的其他部门主管进行 360 度绩效考评， 得到相应的各指标得分与总评分。 3.4 绩效反馈 3.4 绩效反馈 Taylor（1979）指出，一个好的绩效考评制度，应该同时具备讯息性及机动性等两种特质。绩效考评的结果，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外，另一层面是运用评量的结果来设定发展计划及目标，进而改善自己的行为。而以“考核”为目的绩效考评制度，似乎曲解了绩效考评制度的原意。事实上，绩效考评最终目的是为了员工发展，亦即透过绩效反馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上的优缺点，以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。 所以绩效反馈是 360 度绩效考评运用过程中的重要环节。对于被考评者 A，根据以上 360 度考评得分： 首先首先， 将所得的总评分反馈于 A 的上级以及人力资源管理部门， 用于确定其绩效等级，可以为薪酬设计提供依据。对绩效得分进行分段，不同分数段设置对应的绩效工资水平。同一分数段内的绩效工资也可以有一定的上下浮动幅度。 其次其次，将 A 的各考评指标加权得分反馈于人力资源管理部门与 A 个体，通过诊断确定A 是否能继续胜任当前所在岗位，为企业的岗位再设计提供了依据。如果能够继续胜任，则A 将继续留任所在岗位；如果诊断后 A 不能再胜任所在岗位，此时人力资源部门可做两种决定： 一是 A 仍有提高绩效的潜力， 则可以根据 A 进行 360 度绩效考评所得的指标要素加权得分情况对 A 进行有针对性的培训与教育； 二是 A 绩效提高的可能性不大， 则人力资源部门在与 A 协商的前提下，对 A 进行岗位调离，重新分配。这些将为 A 个体与人力资源管理部门共同进行员工职业生涯规划提供依据。 4http:/www.paper.edu.cn 再次再次，将各考评者对 A 打分后得到的总得分反馈于 A 及其上级。由于不同考评者对 A赋予不同的分数，这将判断 A 的各工作环节可能存在的问题提供一定的依据。例如，客户给A 的得分为 7.8 分，低于 A 自身以及 A 的下级给 A 的得分要高，但又高于 A 的上级以及同级给 A 的得分。 所以 A 可能在完成上级所下达的任务以及与同事相互合作的环节上存在的问题比较明显， 另外在与客户的交道中可能也存在一定的问题。 这将为 A 在不同工作环节上的改进提供依据。 此外此外，也可以将考评得分情况反馈于参与考评的各考评者，使所有参与 360 度绩效考评的人员进行双向沟通， 对 360 度绩效考评的结果进行效果评价。 以此发现 360 度绩效考评中存在的问题，为以后开展 360 度绩效考评提供改进意见及建议等。 3.5 应用总结 3.5 应用总结 通过此实例的分析，揭示出 360 度绩效考评法具有以下优点优点： （1）公正公平。360 度绩效评价可以弥补单纯由直线上级进行评估可能出现的滥用权力、主观性强的不足。同时更有可能发现问题或员工的优点。 （2）加强沟通、营造企业文化：在 360 度绩效考评的过程中，通过对自己及其他部门工作的认识，增进了企业内部员工的相互了解，也促进了以后工作的相互配合，有利于形成一种团结协作、相互信任的企业文化氛围，建立更为和谐的工作关系。 （3）利于人力资源管理部门开展工作：由 360 度绩效考评得到的较客观公正的评价结果使人力资源管理部门依据它实行的薪酬、 奖惩措施、 岗位再设计、 培训教育等更加有效，并较易得到大家的肯定，容易推行。 （4）促进员工与组织共