第一讲管理沟通概述沟通的功能 提供知识和信息 激励组织中的员工 控制与协调 传达意见、态度和情感管理的职能计划 设定目标 决定如何达到目标组织 将工作分成不同部分 分配工作 分配资源 协调结果领导 产生愿景 激发员工的投入 指导员工朝某个方向努 力控制 监控业绩 采取行动以保证达到 预定目的管理的四个职能Mintzberg 的管理角色 人际角色l象征性人物l领导l联络人 信息角色l监控者l信息发布者l发言人 决策角色l企业家l麻烦处理者l资源分配者l谈判者管理者的时间分配一般经理成功的经理 有效的经理传统管理人力资源管理沟通联络沟通的基本问题 沟通模式 单向与双向沟通 正式与非正式沟通网络 沟通管道的选择 非言语沟通沟通模式 下向沟通l提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政 策和程序 上向沟通l给予高层管理者提供反馈或建议 平行沟通l与完成工作有关的交流单向沟通 快 容易控制 发送信息的人不会受 到攻击 有一方是完全被动的双向沟通F更准确F接受信息的人更有信 心F费时费力F双方都要参与单向沟通与双向沟通三种水平的组织沟通 纵向式单向沟通 有限的双向沟通 开放式双向沟通组织中常见的沟通模式链式 军队 正式组织轮式/星状 工作小组 经理-员工全方位式 非正式组织网络模式圆圈 特别任务小组指标 链式 轮式 全通道速度 中 快 快精确度 高 高 中领导的产生 中 高 无成员的满意度 中 低 高模式几种沟通模式的比较沟通过程噪音 物理干扰 语义问题 文化差异 缺少反馈 地位的影响想传递的信息 (被编码的信息)感知到的意义 (被解码的信息)有效沟通的主要障碍 过滤l人为操纵信息使之显得更受欢迎 选择性知觉l根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人 特征去选择信息。 防御l受到威胁的人倾向于自我保护 语言l语言对不同的人来说有不同的含义沟通过程模型知觉解释选择编码刺激知觉解码解释选择编码甲乙反馈通过某管 道传递 准备沟通的信息4编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。4管道: 信息传递的渠道。 4管道超载：管道不能处理所传递的信息。 4信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围 。 接收到的信息4解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。4反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发 送者的过程。4噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因 素。沟通过程中的概念沟通过程中的原则知觉l1、知觉受知觉者、知觉内容和环境等的影响。解释l2、事实和推论不是一回事。l3、没有任何两件事完全相同。l4、事物会不断变化。l5、多数的两极选择都不正确。选择l6、个人讲出的话不是事情的全部。编码和解码l7、词语与其表达的事物之间有差距。l8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。知觉 个体为了理解周围环境而对他们的 感性的印象进行组织加工和解释的 过程。 人的所有行为都是以对现实的知觉 而非现实本身为基础的。影响知觉的因素知觉者因素 态度 动机 兴趣 经验 期望环境因素 时间 工作环境 社会环境认知对象因素 新颖性 运动 声言 大小 背景 相近性知觉常见的知觉偏差 选择性知觉l根据自己的兴趣、背景、经验和态度，有选择地解 释自己所看到的东西。 对比效应l对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。 投射l将自己的特性强加于到别人身上。 晕轮效应l根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一 好百好，一坏全坏。知觉在组织中的应用 皮格马利翁效应: 当上级对下属产生不正确的期望后，下属果 然表现出与上司看法相同的行为。怎样保证准确的知觉 认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是 不可能的。 认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看 法，并对所观察到的东西做不同的推论。当与 别人的意见不一致时，尽量返回到双方当初对 事物的观察是否有差异。 当新的观点对于自己的想法不一样时，要意识 到自己的观点而非对自己构成挑战的观点值得 重新反思。事实与推断 事实l基于个人的观察，很容易被验证。l同一文化背景下的所有人都信以为真的东西 就是事实。 推断l人们根据自己的观察而作出的推测。l推测不一定正确。l不同的人可能作出不同的推测。沟通中正确处理事实和推断 区分哪是事实、哪是推断。 当根据从别人那里得到的信息做决策时，要评 估推断的准确性。必要时要获得更多信息。 听取别人的汇报时，让其陈述事实而非个人的 评价。 在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价 值判断。 使用文字沟通时，要表明你的推断以便别人了 解你的看法。刻板印象及其避免 刻板印象：人们对某个人群或某些事物 形成概括而固定的看法。 作为一种信息类别化的方法，它能够提 高信息加工的效率，但容易产生偏差。 认识到事物间的相似性和差别，没有任 何两件事物是完全一样的。避免两极判断 意识到事情的复杂性，不要将其简化。 每当你只看到两种结果选择时，有意识 寻找第三种甚至更多种的可能出现的情 况。讲出的不是事情的全部 意识到你所得到的报告是经过过滤的， 你并没有得到所有的事实。 尽量向别人提供背景信息，以便别人能 够准确地解释你的观点或看法。语言和其代表的事物有差别 以具体的证据、事实和事例来支持笼统 的陈述和评价。l如：“这个人的素质很不好” 检查自己的反应，保证自己的决策不是 基于语言标签而是建立在合理的证据上 的。确保沟通者对符号理解的统一 对情景要敏感。 考虑到别人的背景和当时情景，来判断 他所讲话的意思。 尝试用自己的话重复别人的观点，让地 方确认是否准确。 向对方发问。沟通管道 面对面谈话 电话 电子邮件 小会 大会 现场直播 录像 信件 小道消息选择沟通管道应注意的问题一致性l每位成员获得相同的信息 及时l在流言之前发布信息 调整l信息要适合不同人群的需要和利益，同时要避免不一致 反馈l给人们提供反馈的机会 跟踪l保证行动有效地执行沟通管道的丰富性 沟通管道传递信息的能力l同时处理多种线索的能力l提高反馈速度的能力l个人化的程度沟通管道的丰富性管道丰富性信息类型信息媒介最单薄最丰富非例行化， 模糊例行化，清晰面对面交谈电话电子邮件信件简报和报告减少流言的消极后果1. 宣布决策的日程表 2. 解释看起来不一致和隐秘的决策和行为。 3. 解释当前的决策和未来的计划。 4. 公开讨论最坏的可能性经历巨变后的顶尖企业的沟通实践 CEO认识到沟通的重要性 经理人言行一致 实施双向沟通 强调面对面沟通 经理人共同担负与员工沟通的责任 直接面对和处理坏消息 使传递的信息适合其所要给予的对象 将沟通当作一种连续的管理过程案例阅读与讨论：太平洋西方航 空公司面临的沟通难题 如何确认公司内部的沟通是否存在问题 ？ 怎样明确知道组织内沟通的问题？ 你认为公司在哪些情况下更需要注重内 部沟通？ 对于大、中、小型企业来说，最佳的沟 通渠道分别是什么？ 你怎样看待伊顿在公司内所做的工作？