一、职场沟通二、冲突管理一、职场沟通以沟通能力改善工作关系提升工作效率减轻额外压力沟通的目的增进彼此的互相了解影响他人的思想与行为增进团体的共识与默契完成团体赋予的任务与责任吸收他人的观念与经验化解彼此的歧见分享自己的意见与心得成人沟通特性v简化听进来的讯息v只听自己想听的v喜欢说胜过于喜欢听v容易受情绪的影响v希望操纵沟通的方向v容易轻信八卦消息成人沟通常见的误区有预设立场或成见固执己见，且自说自话专业术语太多不认同对方想法表达内容模棱两可情绪性字眼阻碍沟通进行个性急躁，没有适当倾听对人不对事，做人身攻击虽然一片好意但出言不逊不管对方状况，只顾自己需要认识沟通的基本元素發送者接收者訊息角色環境1.信息发送要清晰 2.考量接收者能力 3.环境因素要配合 4.角色因素要厘清 5.设备工具要适当有效沟通的要诀认识沟通的语言沟通的语言隐藏语言情绪语言社会语言肢体语言马勒布蓝博士根据研究结果提出感官的应用，影响沟通的比重是：口讯 7% 文字及说话的内容声讯 38% 声调与分贝视讯 55% 视觉、面部表情、肢体语言从研究结果可以看出影响沟通最大的关键因素首为视觉影响沟通最大的关键因素首为视觉， 次为听觉，最后才是文字及说话的内容。换句话说，大部 份的沟通对象并非如想象中理性。沟通的基本观念感官与沟通的关系1.肢体大小 2.身体动作 3.表情应用 4.声调变化 5.适当停顿 6.用词效果 7.善用证据 8.口齿清晰口语表达注意要项1.面对对方、身体前倾 2.眼睛注视、肢体响应 3.态度尊重、专注聆听 4.适当澄清对方的意思 5.多听事实、少听情绪 6.适度中断、回馈总结 7.耐心听话、适当回应 8.将心比心、不存成见倾听技巧1.开放式问句 引导对方多说话 多用於想了解对方真正想法时2.封闭式问句 引导对方的思考方向 多用於想诱导对方做出决定时问话技巧 5W2H： What , Why , Where , When , Who , How , How Many/much 感觉法：面对不同意见时 假设法：如果、是不是、 否定式：反向答案，突破僵局 追问法：打破沙锅问到底（连问五次为 什麽？）开放式问话技巧封闭式问话技巧 是不是？ 甲或乙？ 同不同意？如何与上司沟通（一）l比上司早一步想到l多做事，少说话l言出有据，勇于承担责任l不说闲话，不逾越职权l适时主动回报工作成效l提出多种方案供上司决策l多用行动性字眼，少用叙述性字眼 如何与上司沟通（二）l让上司相信自己的为人与能力l言而有信，不轻易承诺l虚心接受上司批评l多请教上司l不盲从、不附和l不逢迎拍马 如何与部属沟通（一）l认知部属的现况（意愿与能力）l让部属清楚自己的风格与立场l因人而异，因事、因地制宜l预先铺陈可能的沟通状况l多一些体谅与耐心l多承担，少推责（以身作则）l与部属建立适当的非正式关系l将心比心 如何与部属沟通（二）l明确告知期待标准与督导方式l心胸开阔，接受建言l赏罚分明l与部属平等对话 管理者的沟通禁忌l只要部属听你的l只听自己想听的l有不好的口头禅l较习惯出言威吓l自己情绪不稳定l沟通环境不适当跨部门沟通指导原则l要有团队概念，减少本位主义l要有顾客服务意识（内、外部）l积极解决问题，勿推诿责任l权责相关事项，主动、积极处理l多听证据，少听情绪l对事不对人 内向外向问分析型 重视客观事实及逻辑 较少关心他人情感 保守、无权力欲望 同他人交往较为谨慎驾驭型 主动、直接 富于挑战性 冷静、正式 以自我为中心和蔼型 易为他人情感所感动 性情随和 极易支持他人的观点表现型 喜公开表达自己的观点和立场 希望较为随意 带有强迫性的沟通 表达生动、风趣讲思考题：您属于哪个类型的沟通风格？您最难打交道的厂家互动人物属于哪种风格？五种典型的个人沟通风格老虎猫头鹰孔雀考拉一、基本需求:强调思维的合理性二、与他人的交往方式:不擅沟通，冷淡，独立，愿意配合他人三、对时间的掌握:时间观念强，节奏较慢四、决策方式:注重事实数据，会努力避免风险不同风格人的需求与行为模式分析型一、基本需求:希望都能得到所需、所想的结果二、与他人的交往方式:不擅沟通，冷淡，性情独立，好与人竞争三、对时间的掌握:时间观念强，节奏快四、决策方式:注重事实数据，勇于承担风险不同风格人的需求与行为模式驾驭型一、基本需求：希望建立有安全感的人际关系二、与他人的交往方式:乐于沟通，热情，易于接近，配合他人三、对时间的掌握:时间观念不强，节奏较慢四、决策方式:注重人的观点，会避免风险不同风格人的需求与行为模式和蔼型一、基本需求:希望得到他人认同二、与他人的交往方式:乐于沟通，热情，易于接近，喜欢竞争三、对时间的掌握:时间观念不强，节奏较快四、决策方式:注重人的观点，会承担风险 不同风格人的需求与行为模式表现型人际风格与决策关系老虎孔雀猫头鹰考拉可以不可以二、冲突管理冲突的含义冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满 足各自需要的过程中遇到挫折、 阻力、或力图超越现状时的心理 紧张和压力及其外部表现 。冲突的根源冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织 所能供给的资源却十分有限。所以，冲突是无所不在的。 职场常见的冲突l部门间的冲突（本位主义）l与顾客之间的冲突l与供货商之间的冲突l与主管的冲突l与部属的冲突l同事之间的冲突l冲突具有若干益处l人与人之间的冲突无从避免l企业部门间的冲突不全然跟主管能力相关l建设性冲突足以提升组织绩效l最佳绩效之获致, 有赖适度的冲突之存在l管理者的要务在于将冲突维持在适当水准如何看待冲突冲突管理基本原则l人心不同，冲突难免l适度的冲突，可以机活创意l尽可能对事不对人l别再愤怒状况作决定l别把话讲死l以理性面对双方的情绪冲突对团队产生的成本l浪费时间l差劲的决策l员工流失不必要的组织组织调整l员工无故流失l低落的工作动机l工作时间的损失l健康受到影响冲突管理步骤l先倾听对方的发言l您的意思是.l缓和现场氛围l先处理心情、再处理事情l清楚、理性地叙述自己的想法n个体冲突（Intrapersonal Conflict）n人际冲突（Interpersonal Conflict）n团体冲突（Intragroup Conflict）n跨团体冲突（Intergroup Conflict）冲 突 的 层 次n传统观点：有害且必须避免的n人群关系的观点：自然发生且不 可避免的n互动观点：提升绩效不可或缺的冲 突 的 不 同 观 点冲突是否具有正面价值？冲突是否具有正面价值？冲突价值的评估标准为何？冲突价值的评估标准为何？冲突是否带来学习与成长？冲突是否带来学习与成长？正视冲突冲突具有负面价值冲突具有负面价值对方是无理的、不可改变的对方是无理的、不可改变的因为是危机情况，先暂时规避因为是危机情况，先暂时规避冲突管理必须耗费资源冲突管理必须耗费资源逃避冲突冲突的评估标准l协议(Agreement)关系(Relationship)学习(Learning)冲突是有潜在建设性的冲突是有潜在建设性的从冲突到学习冲突必须是被讨论的冲突必须是被讨论的冲突反映了相互依赖关系冲突反映了相互依赖关系必须培养冲突管理技能必须培养冲突管理技能冲突的基本类型建设性冲突：会给组织会给组织带来创意、活力和发展带来创意、活力和发展破坏性冲突：则是干扰则是干扰组织目标顺利实现的障碍组织目标顺利实现的障碍n建设性冲突 ：支持团体目标并增进 团体绩效的冲突。激发才干和能力带动创新和改变学习有效解决或避免冲突的方法对组织的问题提供诊断信息带来整合及同心协力建设性（功能性）冲突n破坏性冲突：妨害团体绩效的冲突耗费时间过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损转移且消耗组织的时间与能量可能要付上极高的经济和情绪上的代价制造“我他们对立”的态度导致讯息错误和事实真相的扭曲破坏性（失能性）冲突冲突的基本类型情绪性冲突：由于个人情由于个人情感、性格方面的原因引起的感、性格方面的原因引起的实质性冲突： 由于工作中由于工作中的不理解、不协调造成的的不理解、不协调造成的冲突的基本类型 情绪性冲突和实质性冲突： 哪一种危害更大？哪一种危害更大？哪一种更难处理？哪一种更难处理？冲 突 的 过 程阶段 潜在对立或 不相容阶段 结 果阶段 行 为阶段 意 图阶段 认知与情感先前要件 沟通 结构 个人变项知觉到冲突感受到冲突处理冲突的意图 竞争 合作 妥协 退避 顺应冲突明显化 各方的行为 他人的行为增 进 团体绩效减 低 团体绩效情境冲突水平冲突类型内在属性绩效A低 或 没有破坏性冷漠的 停滞的 对改变没有反应 缺乏新意低B适量建设性有活力的 自我批评的 创新的高C高破坏性破坏性的 无秩序的 不合作的低ABC高绩效低 冲突水平高冲 突 与 绩 效竞争 (Competing)规避(Avoiding)妥协 (Compromising)顺应 (Accommodating)坚 持 的不 坚 持 的坚 持 性ll不合作的 合作性 (Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作 (Collaborating)冲突处理意图之向度合 作 冲 突 理 论合作性目标迈向合作信任与依赖讨论与双赢竞争性目标挫败或短暂胜利怀疑与猜忌规避与非赢即输良性循环合作目标双方期望对方有互动以符合自身利益信任与依赖相信所付努力与所冒风险会得到回报可以依赖对方敏锐对方的行为响应对方良 性 循 环(续)讨论与双赢分享信息了解对方的观点有效沟通与影响交换信息支持对方公开讨论对立观点高质量的思考过程良 性 循 环(续 )迈向合作达成任务同意选择高质量方案降低压力对彼此有正面的态度强化工作关系未来合作具信心恶 性 循 环竞争目标提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价怀疑与猜忌不愿意付出努力及冒风险不信任对方不响应对方恶 性 循 环(续)规避与非赢即输限制信息交换限制资源共享强加自己的观点于对方缺乏沟通相互诋毁思考不够周全恶 性 循 环(续)挫败或短暂胜利生产力降低压力升高士气降低彼此挫折感加深工作关系不佳未来合作可能性降低冲突管理的行动原则1.避免将对方归类为自大的或是封闭的。2.检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。 3.面对自己的负面态度。 4.尽量保持开放及公正的心态。5.与对方共同管理冲突。6.认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。7.避免怪罪对方，给对方面子。8.展现出试图了解对方的诚意。9.针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。10.提供替代方案以利双方获致协议。冲突管理应避免1.过度理性，对于负向情绪视而不见2.认为处理冲突是对人不对事。3.认为处理冲突是自己一人的责任。4.认为只有对方需要改变。5.认为对方不愿意面对冲突。6.等对方先行动以表示自己的善意。冲 突 紧 张 度毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的肢体攻击冲突处理的目标分析冲突的性质，控制冲突的程度，大力倡导建设性冲突，坚决扭转破坏性冲突。冲突处理策略必须服从于组织文化和发展战略。冲突处理的原则对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。冲突处理的立场l提倡换位思考l让对方舒服了我才能舒服l对方难受我的要求也得不到满足l互相满足对方就能建立长久的合作管理者解决团队冲突的步骤l界定问题l界定冲突各方l将冲突各方聚在