IBM公司面向网络经济时代的重构重构前的IBM IBM公司始建于1914年，80多年来一直引领信息产 业潮流。 至90年代初，IBM全球已有40万雇员，业务遍布全世界150 个国家，市场地位遥遥领先。 它所首创的CIMS和MRPII工作方式至今仍广为应用 早在20世纪20年代就为公司确立了“以人为核心，向所有客 户提供最优质服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客 利益、为股东利益的三原则，后来发展为公司奉行的三原则- -客户至上，追求完美的专业精神和尊重个人 1991年，形势急转直下，1991至1993年IBM公司连 续三年利润和营业额出现负增长，亏损总额高达 168亿美元，创下了美国企业的亏损记录，IBM面临 严重的危机, 前景岌 岌可危。辉煌衰落的原因 IBM公司未能适应已经发生的内外部环境变化而导致败 落。 外部：信息业市场竞争加剧 市场需求已经发生变化，但是IBM无视市场的变 化而犯下了几个战略性的错误， 轻视比尔.盖茨的个 人电脑操作系统，认为只有硬件才是生财之 道 对个人计算机斥之以鼻，认为微机的利润不可与大型主机（IBM 公司传统强项）同日而语 对操作灵活、具有互动功能的客户机/服务器运算模式不屑一顾， 坚持主机后台与终端的传统运算模式 内部：机构庞大，思想僵化，反应迟钝，官僚作风 严重 公司重构，而非流程再造，挽救了IBM IBM于九十年代初起引进流程再造工程（ Reengineering），但并没能挽救IBM每况愈下的局 面，流程再造工程无功而返； 1993年，郭士纳(LouisJr.Gerstner)入主IBM后，从 IBM的企业战略、业务组合、组织结构，业务流程 、企业文化等五个方面进行全方位彻底的重构。战 略 重 组 过去IBM公司一直以硬件供应商形象定位 根据市场变化，郭士纳在IBM公司市场营销战略 上，先是提出了网络运算模式，并于1998年进 一步发展为“电子商务”的战略目标，将公司重新 定位为全面提供硬件 、软件和行业 解决方案的 信息技术服务公司。业 务 重 构 为配合战略目标的调整，IBM通过兼并、分立、 剥离等手段对IBM的业务进行了重新组合，突出 了IBM适应全球竞争的核心业务的地位： 建立独立的软件部门 兼并莲花公司，占领系统软件领域 1995年，IBM公司斥资35亿美元良性收购莲花(Lotus)发展公 司 大力开发爪哇(Java)语言软件系统 收购Tivoli公司，夺取分布系统管理软件领域 1996年2月，IBM公司斥资9亿美元兼并了Tivoli系统公 司 加强硬件系统功能，发挥传统产品优势 重新整合产品系列，集中精力于高附加值的核心 业务 1998年，IBM将其经营多年的IGN(IBM全球网络)作价50亿 美元卖给美国电话 电报公司(AT&T)，而自己则专注于自 身的核心业务-信息技术服务，继续为全球头500家大企业 中 的大部分企业进行信息系统数据管理服务 在研究开发上高投入并加速产品化过程 每年研究开发费用保持约50亿美元 1999年IBM公司共有2756项专利在美国专利商标局注册, 连续第七年夺冠。通过技术转让或出售技术使用许可，每 年IBM公司赚取十亿美元以上的收入，并逐年增加 原厂商设备制造(OEM，Original Equipment Manufacturor) 自1993年以来,IBM的部件OEM业务一直以高于40%的增 长率飞速成 长。1998年IBM的OEM业务收入已高达66亿 美元 IBM最新业务重构E-Business On Demand ：2002年10月30日，IBM宣布一个“战略性新概念”：E-Business On Demand （随取即用式电子商务）计划将包括硬件、存储、网络计算在 内的IT基础设施，操作系统、中间件在内的软件系统，与企业业务咨询 服务全部整合在“On Demand”旗下。 2002年10月30日，IBM成功以35亿美元的现金和股票为代价并购普华 永道咨询公司。IBM全球服务部旗下的业务创新服务部（BIS）和PWCC 合并成系统整合服务事业部，成为全球最大的ERP、CRM企业级应用软 件的咨询部门。 IBM将咨询和系统集成业务群重新调整。形成矩阵式结构：纵向上，按照IBM内部的行业划分，以便让咨询服务、软件、硬件 三个部门紧密的合作。横向上，按照ERP、CRM、人力资产、电子商务整合等专业解决方案来划分。 组 织 重 构 组织结构扁平化发展-对市场需求做出快速反应的 结构 金字塔式纵横式结构 与IBM全球战略配适的网络式管理模式 IBM公司总部负责全球市场规划与调整控制，各地区总部 则负责本地区所属分公司的市场运行，包括产品研制、 开发、设计、生产、推销服务等事宜。在地区职能部门 管理的基础上，按照有关行业部门、产品结构，要求行 业规模庞大、产品系统复杂、技术要求较高(如网络部、 软件部等)的机构，都归上下有关部门进行管理和协调。客户关系管理(CRM)系统工程 与战略、组织配适的企业流程再造 CRM是IBM在全球运作的几十个流程中一个重要的、以 客户价值为中心、全球性的网状结构的主体流程： 市场管理 客户关系管理 技术管理与员工培训计划 信息提供管理 市场机会管理 解决方案的设计与交付 客户满意度管理 市场信息管理 供应商管理 知识管理 需求管理 业务伙伴管理企业文化的配合 一个为重构服务的管理哲学 客户至上 有客户需求就有市场以客户满意度为中心 追求完美 精益求精追求客户的最高满意度 尊重个人 社会人文化 人重 构 的 效 果 经过近五年艰苦的重构，IBM公司已经重振雄风 ： 连续六年营业收入创纪录 1998年，全年营业收入达817亿美元，纯利润63亿美元 ，股票牛气冲天 服务收入为234亿，同比增长21% ；连续七年服务收入增 长在20%以上，而且全部毛利的60%来自服务和软件 1999年营业收入达875亿美元，纯利润77亿美元，年增 长率22%