目标为导向的绩效管理 -共赢绩效之道 主讲：杨小松2目 录正确认识绩效管理如何构建企业的绩效管理体系如何在组织内部推行绩效管理3一、正确认识绩效管理4中国企业最大的管理黑洞绩效管理5“雾里看花”之企业的“绩效管理”p考核论p适合论、失败论p鸡肋论p6企业绩效管理误区p绩效管理=绩效考核p绩效管理=KPI、BSCp个人绩效之和=组织绩效7绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效考核和绩效管理不仅仅是两个字之间的差距8绩效管理的主要步骤4123公司战略绩效计划绩效辅导绩效激励绩效评估9二、如何构建企业的绩效管理体系10绩效管理的技术难题p 绩效管理的本质是什么？p KPI如何制定？p 如何做过程辅导？p 考核如何操作？p 强制性分布如何做？p 要不要淘汰？p 面谈如何谈？p 如何在企业内部推行绩效管理p 11绩效管理的一些基本方式p年度经营计划管理体系pMBOpOECpKPI（BSC）考核12绩效管理体系的构成p指标体系p辅导体系p考核体系13指标体系14指标体系p指标p计划15 绩效计划制定必须根据企业战略目标和经营重点由 上而下制定，将目标层层分解到各层级如图所示：企业长期战略目标企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标员工个人 工作计划员工绩效目标绩效计划制定的层次16什么是绩效计划？绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作？什么样的绩效才是满意的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。17大量的企业管理实践和咨询证明：p企业绩效管理的难点在于指标的制定。但忽视过程沟通是导致企业实施绩效管理效果差的根本原因！18有目标不一定赢 ，但没有目标一 定输！19目标设定直接决定绩效p“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” 管理大师肯布兰查德一分钟经理20绩效目标的内容和设计程序 绩效目标的内容绩效内容针对KPI指标的 绩效目标针对行为指标的 绩效目标KPI指标是对员工在一定时期完成的阶段性 目标的要求，以定量的指标为主，但 也有可能是定性的指标。行为指标指员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准，或者在完成目标的 过程中规范工作程序的要求等21绩效目标的设计程序 企业制订经营重点，并以KPI指标或经营计划的形式发布； 部门制订部门目标并将任务分解到员工； 员工依据部门目标分解的个人任务，制订工作计划； 员工与主管就工作计划进行沟通并达成一致形成绩效目标；22绩效目标设计原则没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，绩效目标设计必须遵循SMART原则。 工作目标设定的原则(SMART)： 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目 标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关23SMART原则的目标示例职位序号任务目标客服服务秘书1提高电话接听质量。2提升客户服务满意度 。 3按时完成销售计划。4向关键客户电话推荐 新产品。24企业常用的指标体系制定的基本方法p关键成功因素分解法p平衡记分卡方法25目标分解法KPI设计的基本流程公司战略目 标确定关 键 成 功 领 域 分 析关键成功因素分析一级、二级 KPI确定26案例分析：姚明的NBA之路27整体的运作方法核心成功因素p 奥尼尔的力量p 姚明的身高p 科比的技术p 优秀的教练p 泰森的经纪人p 姚明的父母关键驱动要素p增加锻炼、运动 p改善饮食习惯 p保持一个良好的 心态 p药物刺激（如果 有需要的话）关键业绩指标p体重（公斤） p力量练习的时间 和强度 p每日卡路里摄入 p对手感觉 p锻炼后的心跳率p 每天早上吃饭前，在洗手 间的体重秤上显示的数据 p 每天锻炼的时间总和（包 括锻炼期间的休息时间） ；遵照教练要求完成俯卧 撑、引体向上、举哑铃的 次数 p 每日包括点心在内的所有 进餐食物的卡路里总和 p 每一阶段结束后（场为 一个阶段），在对手球员 中，进行问卷调查 p 在分钟的有氧运动（ 跑步、骑车、竞走等）每 分钟的心跳次数我会在2008年成为NBA球 场最有价值的球员之一28提高净资产回报率关键领域净资产回 报率关键绩 效指标关键领域关键绩 效指标提高企业 盈利水平提高资产 利用率控制合理 的财务结 构销售净利 润率总资产周 转率流动比率资产负债 率关键领域增加销售 收入降低各项成本 费用，提高净 利润1.11.21.31.1.11.1.2主营业务 收入关键绩 效指标议题树分解法-示例29使命愿景战略 要点关键 成功 领域发展成为集原料药、医药中间体及医药制剂为一体 的外、内销相结合的科、工、贸一体化的大型综合 制药企业致力于扩大科研开发及生产规模、拓展产品及营 销领域、提高管理水平、创立企业品牌。 一个重点：重点实施建设两大生产基地、一个科研中心 三大调整：产业结构调整，人员结构调整，资本结构调整 四个提高：提高经营管理水平，提高企业素质，提高品牌效应，提高企业知名度拓展国际国内市场客户关系管理营销队伍建设市场研究策划销售运作管理品牌管理渠道管理规模生产产品控制扩大和有效利用产能采购管理物流管理新产品研发技术创新研发队伍建设研发过程管理资本运作融资管理投资管理产业研究风险控制质量管理 质量体系建 设 GMP认证质量检验 知识培训 环境管理内部管理提升 人力资源管理 战略计划管理 财务管理 审计管理 行政管理XX经营战略和关键成功领域30企业常用的指标体系制定的基本方法p关键成功因素分解法p平衡记分卡方法31平衡记分卡体现的管理思想客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在 顾客方面如何变现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅 长哪些业务过程学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如 何保持变革和改进的能力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东 面前如何表现愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标管理目标管理目标经营目标结果目标过程目标过程目标过程目标滞后目标滞后目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标外部目标内部目标内部目标外部目标长期目标短期目标长期目标长期目标32远景规划战略行动关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和 外部、预警和结果指标的平衡制约发展- 平衡计分卡 -33有效运用平衡计分卡分析战略要点经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求 相比较 （财务层面）与客户的要求 相比较 （客户层面）与内部管理过程的 要求相比较 ( 过程管理层面）与员工方面的 要求相比较 （员工层面）要想取得成功，我们有 什么差距？ 什么是成功的关键因素？ 什么是关键评价指标？愿景与战略344.1 提高整体劳动生产 率4.2 持续提高员工技能 水平4.3 创建持续创新、勇 于变革、富有弹性的 企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应 用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力 ，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水 平3.5 建立并持续改善流程 和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意 度2.3 提高最终客户满 意度2.4 建立良好的企业 和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水 平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务 结构企业发展目标和策略从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部 营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素 ，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标BSC、战略地图与KPI运营管理流程客户管理流程创新流程法律和社会流程长期股东价值提高资产利用率增加收入机会改善成本结构提高客户价值生产率战略增长战略价格财务层面客户层面内部流程层面学习与成 长层面质量可用性选择功能伙伴关系服务品牌客户价值主张产品/服务特征关系形象供应 生产 分销 风险管理选择 获得 保持 增长机会识别 R&D组合 设计/开发 上市环境 安全与健康 招聘 社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作36职能部门的KPI关键成功因素分析任务完成成本控制组织建设客户服务优秀的职能部门37KPI指标设计的注意事项p行政管理KPI化pKPI的全盘量化38指标分解小技巧p组合拆分法p大事化小法39KPI指标设置一致性原则p纵向一致性p横向一致性p指标的随需而动40个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以行为规范为导向高级管理层中级管理层主管层基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业 绩两者之间的侧重也不同41KPI指标体系的构建p不同层级，KPI指标体系的组成不同p权重设计p考核周期的设计42发约人提出业绩指 标的要求提出业绩指 标的预测 根据市场分析历史业绩年度预算 根据市场分析历史业绩年度预算受约人质询和汇总绩效合约 通过对关键 假设的讨论， 达成一致 双方的一致利益是签署业绩合 约的基础发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明 确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力 才能达到的“拔高指标”KPI指标的确定通常用业绩合同的形式明确下来43人们只对自己的承诺负责，不会对你希望他负责的事负责！44沟通辅导体系45绩效辅导 绩效辅导的作用和内容绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，但是也 是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管 理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏 直接影响着绩效管理的成败。绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据 形成考核依据。46管理者的绩效辅导的基本原则p 勤检查p具体指示、方向引导、鼓励促进p 管理台帐47持续不断的沟通沟通的目的。主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍 向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个沟通的目的就是主管对于员工的 工作与目标计划相比出现的偏差进行及时的纠正。通过双方沟通和工作改进 ，从而达成目标部门目标和企业目标。员工员工员工员工主管主管主管主管反馈 沟通反馈 沟通反馈 求助反馈 指导反馈 说明反馈 纠偏反馈 改进反馈 鼓励计 划辅 导检 查报 酬辅导阶段，员工 与主管间不断的 反馈求助和反馈 指导更能促进部 门计划的完成， 从而达成目标48沟通的方式沟通方式会议沟通定期报告面谈、电话49沟通记录报告表格示例公司月报表年 月-月 序号工作重点行动方 案计划完成 时间现在状 态问题与障 碍需要支 援与决 策点 备注50信息收集方法生产记录法减分搜查法关键事件记录法项目评定法定期抽查法51考核评估体系52考核与考评的形式p定性与定量pKPI、述职、评估（个人）、民主评议、360度53绩效考核过程的程序及方法主管评价员工自评主管评价员工自评54绩效评估-考核的强制性分布 p 强制分布是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段p强制分布是指部门内人员绩效总分在各分数级别上的人数应该严格按照公 司规定的比例进行