绩效管理制度2007年10月23日目前绩效考核办法的不足之处n现在的绩效考核办法，类似“德、能、勤、绩”全方位考核。这种 考核办法比较适用于员工的职业规划，发掘具有管理素质和潜力 的优秀员工。与各部门、员工的工作目标完成情况很难直接挂钩 ，时间一长，易流于形式。n员工违纪行为集中在次月考核时处理，不够及时，效果也不太好 。n绩效计划和沟通辅导重视不够，个别员工错误地认为绩效考核就 是扣工资，对考核有抵触情绪。有违公司通过计划和辅导过程， 帮助和提高员工完成任务能力的初衷。n就事定性式的考核，容易对员工的工作积极性造成伤害，考核双 方容易形成对立情绪，不符合公司的企业文化和价值观。希望建立新的绩效管理体系(1)使员工明确知道自己的工作与公司整体目标的关联性。个人工作 计划与部门及公司的目标紧密相联。年初设定目标，月月计划督 导，反馈给员工。通过这个过程，使员工明白自己对公司的贡献 和公司对自己的期望，进而形成明确的职业发展规划和良好的归 属感。公式：实发考核工资=考核工资(部门目标完成率权重1+本人绩效率权重2)基于员工职位不同，担负的管理职能不同，部门目标完成率、本人绩效 率分别乘以不同的权重： 1、基层员工的部门目标完成率权重为20%，本人绩效率权重为80%； 2、中层管理员的部门目标完成率权重为60%，本人绩效率权重为40%； 3、高层管理者的分管部门目标完成率权重为80%，本人绩效率权重为 20%。实发考核工资=考核工资(部门目标完成率权重1+本人绩效率权 重2)举例：某部门月度工作计划完成率为90%，本 人绩效率为B级95%，那么 1、基层员工实发考核工资=考核工资(90%20%+95%80%）=考核工资(18%+76%）=94%考核工资 2、中层管理员实发考核工资=考核工资(90%60%+95%40%）=考核工资(54%+38%）=92%考核工资 3、高层管理者实发考核工资=考核工资(90%80%+95%20%）=考核工资(72%+19%）=91%考核工资希望建立新的绩效管理体系(2)强调绩效管理不仅仅是部门主管的责任，而是员工与 主管一起承担的责任。共同制订工作计划，不断沟通 ，检查计划的执行进度和完成程度，研究存在问题找 出解决办法和对策。 重视绩效沟通辅导。沟通辅导既是管理者与员工的一 个交流渠道，又是组织内部学习和经验积累的一个过 程，避免走形式，引发争议。考核者通过沟通辅导可 以学习了解各岗位的具体业务，提高认知度。 每年的绩效考核结果会直接影响到员工第二年的晋升 或薪酬调整，绩效考核的结果会在一定的程度上影响 到一个人的薪酬升降，但不是唯一的因素，还要取决 于公司年度业绩完成情况。几个修改方面n绩效考核是绩效管理系统中一个环节，不是目的也不是工作重点 ，故“绩效考核实施办法”改名“绩效管理制度”。 n绩效管理对象改为全体员工，包括试用期员工。通过考核，对其 岗位适应性、胜任能力可作出比较真实的评价，与员工转正考核 衔接。 n考核指标从原来的“德、能、勤、绩”全方位考核，改为重点考核 部门、员工月度工作计划的完成情况，即部门、员工的工作业绩 和效果。而将员工日常劳动纪律等行为规范，按照员工手册 有关条款进行处理，不再是每月的绩效考核范围。 n将员工、部门工作计划与公司的经营管理目标挂上钩。每周例会 成为各公司、部门工作计划检查与调整的会议。 n引导考核双方从绩效考核奖惩的关注点，转移到公司、部门目标 分解，员工工作计划制订、绩效面谈辅导上，重点放在帮助员工 提高工作效率，完成任务，进而达成部门、公司目标。 n引入“目标管理”、“PDCA工作方式”、 KPI指标等一些管理概念 。绩效管理过程绩效管理过程是一个循环的系统， 它包括四个环节：n绩效计划（建立目标体系、制订工作计划）n绩效辅导（过程监控、辅导面谈）n绩效考核（业绩考核、行为表现评价）n绩效反馈与改进 （沟通反馈、调整计划）绩 效 管 理绩效目标与计划公司绩效目标 计划 公司领导目标 计划 部门绩效目标 计划 员工绩效目标 计划绩效反馈与改进绩效辅导与监控绩效考核公司经营目标部门（岗位）工作职责考核结果应用招聘决策 人事调整 新人甄选 薪酬调整 培训开发每周工作例会的议定事项及重要工作是工作 计划的补充，绩效考核内容之一。循 环 系 统 图员工绩效的形成要素图绩效管理在考察衡量员工的最终工作成果同时，还应重视员工在 工作过程中的表现和潜质。将过程管理与结果考核有机结合起来 。 业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因 和根据。能力 素质态度 行为员工 业绩外部环境内部条件绩效管理四个阶段流程图公司经营目标部门工作职责部门工作计划沟通员工工作计划目标与计划目标与计划辅导与实施辅导与实施绩效考核绩效考核反馈与改进反馈与改进检查辅导工作周报周例会检查工作计划完成情况，对部门、员工进行考核绩效反馈制订审批制订补充修正修正目标分解考 核 依 据考 核 依 据岗位工作职责绩效考核的分工与权限公司、部门的绩效中高层管理者的绩效基层员工的绩效员工申请复评公司、部门自评考核小组考核中高层自评分管领导考核考核委员会核定员工自评部门主管考核分管领导核定考核小组复核考核委员会核定绩效考核的表格(1)序 号工作目标标与任务务（权权重 ）责责任 人协协助 人工作结结果提高和改进进措施自我 评评价检查检查 人 考评评综综合考评评1 2 3重点工作与任务务主管考核1 2 3 4 5主要工作与任务务分管领导核定对协对协作部门门和人员员的评评价基 层 员 工 绩 效 考 核 表 公司/部门： 姓名： 考核期： 年 月份 上报日期： 年 月 日 说明：考评等级 A等：工作具有主动性和创造性，圆满完成任务且成绩优异工作效率高，相互协作配合默契，管理出色。B等：完成工作任务，工作效率较高，相 互协作配合较好。C等：基本完成工作任务，工作效率、协作配合一般。D等：出现较大失误或造成不良影响和后果，工作效率较低，相互协作配合不够。由员工填至自我评价列，报部门主管处。部门主管在检查人作出考评后，对员工进行综合考评并与之沟通，月底交人力资源部。绩效考核的表格(2)序 号工作目标标与任务务（权权重）责责任 人协协助 人工作结结果提高和改进进措施自我 评评价检查检查 人 考评评综综合考评评1 2 3重点工作与任务务分管领导考核1 2 3 4 5主要工作与任务务考核委员会 核定对协对协作部门门和人员员的评评价中 高 层 绩 效 考 核 表 公司/部门： 姓名： 考核期： 年 月份 上报日期： 年 月 日 说明：考评等级 A等：工作具有主动性和创造性，圆满完成任务且成绩优异工作效率高，相互协作配合默契，管理出色。B等：完成工作任务，工作效率较高， 相互协作配合较好。C等：基本完成工作任务，工作效率、协作配合一般。D等：出现较大失误或造成不良影响和后果，工作效率较低，相互协作配合不够。由员工填至自我评价列，报分管领导处。分管领导在检查人作出考评后，进行综合考评并与之沟通，月底交人力资源部。引用几个管理概念n目标管理nPDCA工作循环nKPI关键绩效指标目标管理目标管理是一种程序或过程，它是由员工和主管一起协商，根 据公司战略或部门的使命确定一定时期内的工作目标，由公司 或部门目标决定员工的责任和子目标，并把这些目标作为公司 或部门运行、评估和奖励的标准。 目标管理的程序： n确定目标：首先确定明确的、可执行的、有挑战性的公司、部门目 标和具体的评估鉴定系统，即目标分解和权重设定。 n执行计划：主管和员工都按照既定目标来执行这个计划。 n过程检查：主管与员工讨论目标完成情况，并研究原因，考核小组 将这些检查评估工作记录下来作为正式的绩效评估。 n自我调整：每个主管必须协调自身的工作项目，并对自己和员工的 工作行为加以必要的矫正。成功开展目标管理的关键有二个，即分担目标的确立和对其进行检验PDCA工作方式（概念）PDCA工作方式。PDCA英语是Plan，Do，Check，Action四个单 词，中文意思是：计划、实施、检查、处理。它用四个阶段明确展 示了反复循环的工作程序，也称PDCA循环 或“戴明环” 第一阶段是计划 计划制订六要素“5W1H”， 即要明确这几个问题 ：为什么做（Why）？做什么（What）？谁做，谁检查（Who）？什 么时候做及完成期限（When）？在那里做（Where）？如何做（How ）？其目的是要把公司和部门的目标任务自上而下分解落实到人。第二阶段是实施 按照制定的计划和措施，具体组织实施和推进。第三阶段是检查 把执行的结果与计划目标进行对比，检查计划执行 情况。第四阶段是处理 总结经验教训，成功的地方想办法巩固形成标准， 以后遇到同样问题按标准执行，以提高工作效率。存在的问题，要 制定防范措施，避免重蹈覆辙。没有完成的目标视情况转入下一个 工作计划继续循环。PDCA工作方式（特点1）PDCA工作方式有 二个主要特点： n循环缺一不可，先 后次序不能变，必 须循序渐进，一个 步骤完了后才能开 始下一个步骤。组织实施组织实施总结提高总结提高制订计划制订计划检查指导检查指导A PC DPC D A PC DPDCA工作方式（特点2）n大环套小环，一环扣一环 ，不断循环。整个恒兴企 业经营管理活动构成一个 大循环，公司（部门）、 员工都有自己的中循环、 小循环，形成一个大环套 小环，小环保大环的循环 体系。上一级循环是下一 级循环的根据，下一级循 环又是上一级循环的组成 部分和实现的保证。公司 的管理活动就是大大小小 的循环不断地转动，每循 环一周，管理水平和工作 质量就提高一步，在更高 一级水平上继续转动A PC D恒兴企业公司（部门）员工PDCA工作方式（效果）严格按照PDCA工作方式，工作关键抓得住 ，原因易查清，措施落得实，成果能巩固， 工作有条理，工作质量和管理水平都会得到 持续提升。KPI关键绩效指标KPI（Key performance index）关键绩效指标是通过对公司内部某一流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是公司绩效管理的 基础。KPI指标主要有四类： n质量（合格率、准确率、投诉率等） n数量（工作量、销售量、利润等） n成本（单位产品销售成本、投资回报率等） n时限（及时性、供货日期等）确定KPI指标的原则是SMART原则：S 代表“具体的”，主要指将目标细化并可随情境改变；M 代表“可度量的”指目标可度量化或行为化；A 代表“可实现的”指所制定的目标“先进合理”不高也不低，并在适度的期 限内可实现；R 代表“现实的”指目标结果可观察、追溯或证明；T 代表“有时限的”提示制定者要关注效率。工作计划（制定要素）工作计划中目标 任务的描述要求具体明 确、言简意明、详略得 当，尽可能量化，以便 于考核。一般要有数量 、质量、时限、效益和 费用等指标。对涉及公 司机密的工作任务和内 容，须采用专业的术语 来替代，但执行人与检 查人对该项工作任务应 该深刻理解和领会。数量费用效益效果时限质量目标任务月度工作计划（表式）序 号