企业内部控制内部环境兖州高级技工学校 刘庆银第三讲：企业内部控制环境这部分内容是讲内部控制的环境，主要是 明确什么是内部控制环境，它都包括哪些要 素，内部控制环境在整个内部控制中起什么 作用等等。学习本部分内容的目的就是了解什么是 内部控制环境，它在企业内部控制中起到哪 些作用。并不是我们强调内部控制，狠抓内 部控制，内部控制就能搞好，因为没有一个 适应内部控制存在的环境，内部控制不能贯 彻、更不能得到发展。所以，必须学习了解 这个问题。共计七节：第1节：内部控制环境的概念 第2节：治理结构、机构设置与权责分配第3节：企业文化第4节：人力资源政策第5节：内部审计机制第6节：反舞弊机制第7节：风险管理理念和风险意识第1节：内部控制环境的概念内部控制环境又称为控制环境，是指企业实施内部控制的环境。企业是在一定的环境中发展的，企业所处的环 境分为外部环境与内部环境，企业不论是制定战略 规划还是风险管理，都必须分析环境，因为环境对 企业的影响不可低估，更不能不引起重视。外部环境包括社会环境和任务环境。社会环境主要包括经济因素、技术因素、政治与 法律因素、社会文化因素等；任务环境包括直接影响企业和受企业影响的要素 或组织，如：当地政府、地方社区、供应商、 客户、竞争者、信贷机构、商业联盟、雇员与工会 、特殊利益群体等等。企业的外部环境，企业很少有能力去改造，一般 都是接受。所以，我们不去研究它。但内部环境可就大不一样了，它对企业实施内部控制影响极大，必须认真对 待和加以研究、改造。我们之所以讲述这一节的内容，目的就是提醒人们去改造企业的内部环 境，创造有利于内部控制生存、发展的条件。近些年来，国内外的上市公司频频出事，比如我国的“银广夏”、“琼民源”， 美国的“安然事件”、“世通事件”等等，举不胜举。如果要找原因，可以说我国 公司的内部控制或者风险管理体系未建立、不健全，那么美国的大公司就不应 该说制度有问题了，市场经济洗礼多年，美国的内部控制理论研究已有近百年 历史，现在美国的公司都有一套完整的、规范的财务会计管理制度，有一整套 完善的授权、审批、操作规范、监督的内部控制制度。事实表明，仅有企业内部控制制度、方法和措施，而不关注内部控制赖以生 存的内部环境，内部控制制度不会收到好的效果。企业的内部环境犹如内部控制的根基，如果根基不牢固，再漂亮的建筑物也 不会长久。同理，企业的内部控制，不但要强化制度、方法、措施建设，与此 同时还要进行内部控制所需要的内部环境建设。不重视内部环境建设，就失去 内部控制生存发展的基础。本节教学我们就解决下面的三个问题：第一个问题：什么叫内部控制环境？内部控制环境是指对建立、实施、加强或削弱内部控制的各种 因素的总称。这些因素构成一种整体气氛，塑造企业文化，潜移默化到企业 高层和员工的思想深处，影响着企业所有人员实施内部控制的自觉 性。内部控制环境也称作内部环境，始于1988年5月由美国注册会 计师协会在审计原则公告第55号中首次提出，但首次提出时 叫“控制环境”。1992年美国COSO报告，将“内部控制”演进为“内 部控制框架”，这时改称为内部环境。2006年我国集合国务院的若干部委成立内部控制标准委员会， 其颁布的内部控制规范基本规范提出：内部控制包括五个要 素：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。同时 定义：内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的诸因素的总称第二个问题：内部环境起什么作用企业的内部环境是内部控制体系存在和发展的基础。环境造成一种文化氛围，员工都生存在这种文化氛围中，决定了他们如何 认识风险，对生产经营活动中的风险是一种什么样的态度，对风 险的容忍程度如何，也就是对内部控制是否有足够认识，能否自 觉执行，能否主动接受监督。假设企业的文化气氛促使很多人抵 触内部控制制度的施行，再好的控制制度也贯彻不下去。所以，我们把内部环境称为基础。企业必须建设好这个基础。同时，内部控制的环境好，也为企业实现战略目标、营运目 标、合规性目标提供了保证。综上所述，企业内部环境建设是基础。特别重要。建设良好 的企业内部环境是一项艰巨而又漫长的路程。第三个问题：内部环境包括哪些要素？在美国COSO委员会发布的内部控制整合框架中，那时还叫“控制环境”，提出控制环境包括：董事会、组织机构、权责分派 形式、员工胜任能力、管理哲学与经营风格、人力资源政策等； 2004年COSO发布新的研究报告ERM框架，又提出内部环境包括： 风险管理理念合风险偏好、诚信和道德价值观。我们把COSO的整 合框架与ERM框架相比，可见ERM框架更加关注风险，引入了风 险管理理念和风险偏好。2001年我国财政部制定内部会计控制规范基本规范，采纳 了内部环境的提法，但对COSO报告的要素有所选取，主要是考虑 我国的国情，包括下列要素：治理结构、内部机构设置与权责分 配、企业文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制等。第2节：治理结构、机构设置与权责分配一、治理结构所谓治理结构就是指公司治理，它是指为实现公司目标而作的关 于股东、管理人员以及其他相关利益者之间的法律关系和公司组织 机构的制度安排。健全的治理结构，科学的内部机构设置和 权责分配，是实施内部控制 的前提。更是影响企业内部环境的重要因素。目前我国公司治理结构应当按照公司法和其他相关法规的规 定设立股东大会制度，股东大会是公司的权力机构，由股东大会选 举董事会，董事会由519人组成，董事会设董事长1人，可以设副 董事长1人。董事长召集和主持董事会议，副董事长协助董事长工 作。董事会对公司重大事情决议，必须经全体董事的过半数通过。董事对公司决议承担责任，作出决议违反法律、行政法规或公司 章程、股东大会决议，致使公司遭受严重损失的，参与决议的董事 对公司负赔偿责任。公司设经理主持日常生产经营活动，经理由董事会聘任或解聘。公司设立监事会，成员不得少于三人，监事会依法检查公司财务；对董事、高级管理人员执行公司职务进行监督。对违法高级 管理人员提出罢免的建议。上市公司应依法设立独立董事和董事会秘书。美国COSO报告把董事会对风险的态度和认识作为内部控制的 首要内容。因为公司中约束经营管理者的就是两种机制，一是资 本市场和商品市场的法规，这是外部约束；另是董事会为主体的 内部约束。而董事会是约束高层经营管理者日常行为的最有力手 段。我国企业内部控制规范基本规范中也对董事会作出要求：董事长对本企业内部控制的建立健全和有效实施负责；经理（或总裁、厂长）负责组织领导企业内部控制日常运行；总会计师（财务总监）对财务报告的真实可靠、资产的安全完整负 责，并负责相关内部控制制度建立与有效运行。董事会下设独立的审计委员会。二、机构设置企业的管理机构是企业高效运转的基础，应该在保证实现企业目标、满足企业经营管理正常运转的前提条件下，力求精简进行设 置。机构设置不合理，就会降低运营效率。而内部控制的目的之一 就是提高运营效率。因此，机构和人员的设置要坚持权责明确、相 互制衡的原则。从纵向来说至少要经过上下两级；从横向来 说至少要经过无隶属关系的两个机构部门。管理机构应由总经理根据企业具体情况设置，但有这么几条是 不允许存在的：在内部控制原则下尽量减少办事层次、环节，严禁人浮于事；董事长不能兼任总经理；董事会与总经理班子人员不能重叠；三、权责统一企业从高层到普通员工，都要实行岗位责任制，人人有岗位，企业里没 有闲人。权责分配明确，有岗位有职权就要有责任。权力单位必须制衡，每个岗位都应该有监督，有制约，决不允许存在没有 制衡的单位和个人。每个岗位的工作情况都要有信息反馈，反馈系统能把岗位执行情况及时反映 到决策层。四、案例：巨人集团坍塌的启示 巨人集团是我国民营企业的佼佼者，一度市场上叱诧风云，闪电般崛起，流星一样 沉落。究其原因，就在管理层出了问题。1993年以前，其经营状况还是乐观的。但93年国家有关电脑进口禁令解除以后，国 外众多竞争大鳄涌入，巨人集团就开始调整结构，急于进入房地产和保健品市场。当时 巨人集团就资金不足，又没有得到银行支持，没有资金实力的同时，在两个全新的产业 战场大规模投入，导致整个集团被拖垮。老总史玉柱在检讨失败时说：董事会称为空架子，决策一个人说了算，特别是决策 权与经营管理权握在一个人手里，其他人很难干预，危险更大。 五.正反面案例讲解企业的治理结构对企业发展和成败影响极大。案例1：某电子视频公司董事长与总经理闹矛盾，总经理不执行决策，但董事长管不了，因为公司的客户资源绝大多数掌控在总经理手中，说什么 也不肯交出来，并以此要挟董事会，如果解除他的总经理职务就把客户 关系带走。结果董事会管不了总经理，最后因为公司效益不断下滑，在 无奈中倒闭。这是一个典型的公司治理结构不合理而倒闭的企业。案例2：原来的济南轻骑集团董事长张家领，违反公司法规，身居董事长与总 经理二职，决策与执行均由自己一人说了算。典型的现代公司实行家长 制领导，天大的事情都有其一人决定，说购并那个企业、上个亿元项目连财务总监都不通知，必须保证他 的决策执行，导致集团流动资金周 转不灵，工人三个月发不出工资。就因为其一个人说了算，没有人 敢批评他的决策，最后轻骑集团走 到破产边缘。张家领因为职务犯罪， 侵吞国有资产、金融欺诈而被判无期 徒刑，剥夺政治权利终生，没收全部 财产。面临破产的轻骑集团被兵器工 业部兼并。这是典型的违反公司治理法规， 造成公司毁掉，自己走向犯罪的案 例，今天我们进行内部控制应该引以 为鉴。课 间 休 息第3节：企业文化企业文化是指企业在生产经营中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值 观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。主要包括： 企业的整体价值观，高层领导的管理理念、经营风格与职业操守，员工的行为守 则等。一、企业的价值观企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的 选择，是企业员工所认同、推崇和奉行的基本信念和基本行为准则，是长期积淀 的产物。不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理 时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存 在的理由。企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企 业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。 一个良好的价值观是要经过长时间教育、培养才能在全体员工中树立。 没有良好的价值观就不会对社会负责，对人民负责。二、企业文化与企业价值观的关系 企业文化包含有三个层面，第一层面是理念层，包括企业核心价值观、企业 精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等；第二个层面是制度层，包含有一般制 度、特殊制度以及企业风俗（企业长期相沿、约定俗成的典礼、仪式 、行为习 惯、节日、活动等，如歌咏比赛、集体婚礼等);第三个层面是物质层，包含有企 业名称、标识、企业外貌，自然环境、建筑风格等。从上述描述可以看出，企业 价值观是企业文化的重要组成部分，二者之间是包含与被包含的关系。文化道一书中认为：老子所提的“道”就是化生为万物的原物质和这原物 质化生的万物演化时所遵循的基本法则（这种法则当然也是人应当遵循的人事法 则）。德是什么？德是万物顺应道而形成的自性、本然。道德经就是论述宇 宙间的这种大理法和人应该怎样遵循。对于企业来说，文化无声无息，也没有形 状却独立地存在着，循环而不停地运转着。文化支撑了企业的发展，是企业价值 观、潜规则，所以文化是企业的“道”。三、企业员工的职业道德规范这个问题应分为两个层次：一是企业高层管理人员的职业操守；二是员 工的行为守则。企业必须建立这两种职业道德规范，并监督执行。所谓职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道 德准则、道德情操与道德品质的总和，它既是对本职人员在职业活动中行为的 要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。职业道德主要内容：爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献社会。职业道德的涵义包括以下几个方面：