智联培训欢 迎 参 加“M T P” 课 程智联培训课程目标l界定中层主管的角色和任务l提升个人工作有效性和团队绩效的管理工具l设计发展计划，提升个人影响力智联培训第一课亚北极生存模拟活动智联培训亚北极环境l现场覆盖着小常青树（直径4至5厘米）。周围 有着荒芜的小山。极地沼泽遍布在小山之间的 峡谷中，谷中只有小灌木。大约25%的地方是 又长又窄的小河，由西北向东南流动。很多小 溪和小河汇成了湖。l你们都穿着隔热内衣、袜子、厚羊毛衬衣、毛 织手套、羊皮夹克、羊毛织的帽子以及厚打猎 靴。总的来说，你们的个人物品包括153美元纸 币，两个50美分，四个25美分，一个一角以及3 个新一分钱硬币；一把小刀（双面刃，有锥子 ，可以铲冰）；一支短的铅笔；以及一幅航空 地图。智联培训 影响工作绩效的因素需要考虑：l了解自我(处境,现状)l目标的确定l可选择的策略l每个策略可能的结果衡量l工作中的激励与沟通智联培训工作性质区别业务活动管理活动智联培训两者兼顾办事员主管经理 高级管理人员活动比例时 间智联培训 管理层的期望自我管理l为自己和他人的工作订立高标准；严要求；追求卓越的表现l理解公司的总的目标和价值, 并且与本单位业务运做相连l根据业务的优先次序安排工作，去除不必要的环节l能够清晰地确定问题,并分析引起问题的真正原因团队管理l与同事建立伙伴关系并获得他们的信任和支持l给予清楚指示或示范, 建议和支持使员工的工作更容易完成l通过创造一个积极的工作环境来激励智联培训第二课 管理基础l了解目标设定,计划及时间管理的基本能力 l掌握分配资源及确定任务优先次序的技能l掌握解决问题的技巧智联培训 工作有效性要素l确定目标及找到解决问题l把长期目标有策略的分解l实施行动计划1.资源分配2.工作优先次序l跟进计划及控制l时间管理及分配智联培训 目标计划层次战略性目标/计划战术性目标/计划操作性目标/计划 智联培训竞争力 分析战略制订财务 预测市场环境 分析组织 结构 能力战略计划的分析方法“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的 业务模型战略规划内容智联培训转化公司策略成为部门目标 -战术性计划 这项策略的形成是基于的外部环境和挑战？ 它们会怎样影响我的部门？智联培训 关键绩效指标关键绩效指标 - -操作性计划操作性计划總目標總目標部門目標部門目標关键成功领域关键成功领域 KRAKRA部门任务部门任务智联培训案例：目标可行性评估有人说：“我的目标是在一年人赚100万！请问我应该怎么办？”老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你从 事行业？”他说：“保险行业。”老师接着又问：“你认为保险业能帮你达成这个 目标？”他说：“能达成。”“你要为自己的目标做出多大的努力：根据我们的提成比例，100万佣金大 概要做300万的业绩。一年：300万业绩，一个月：25万业绩。每一天： 8300元业绩。”“每一天8300元业绩，大概要拜访多少人呢？”“大概要50人，那么一个月要1500人，一年呢？就需要拜访1800个客户。”“请问你现在有没有1800个A类客户？”他说：“没有。”“如果没有的话，就要 靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”“每个 人要谈20分钟，一天要谈50个人，也每天要花16个多小时在与客户交谈上， 还不算路途时间，请问你能不能做到？”他说：“不能，老师，我懂了。这个 目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”计划是目标的度量仪。智联培训 设定目标及行动计划行动计划每个可细分为数个及一些常有的.这些短期的目标有数项有时又可再细分为 一个或数个重要目标中期目标中期目标短期 目标短期 目标所需的 活动所需的 活动行动计划行动计划所需的 活动所需的 活动行动计划行动计划行动计划+智联培训 计划控制计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可以运用 的资源达到预先设定的工作目标的方法。l计划提供了系统的路线图l计划是系统的,将战略转移成日程表，并取得承诺计划写在沙滩上，目标刻在石头上。智联培训时间认知l时间的供给量不变（无法开源）l时间无法积蓄（无法节流）l时间无法取代l时间无法挽回youYou can never manage your time only can manage your activities智联培训时间效能规划进行规划并不意味着把未来的365 天的日程安 排得满满当当，而是明确以下问题的答案：l我希望在一年后得到什么？l我必须做哪些事情?哪几个关键的任务？l我将怎样安排时间？必须在什么时候完成？l哪段时期最充裕、压力最小？准备怎样充分利用？l哪段时期最紧张、压力最大？准备怎样应对？智联培训时间杀手智联培训运用80/20法则200100080100结果时间消耗智联培训练习1234立即去做尽快去做真的要做？完全不做智联培训 编排时间计划一、年度计划甘特图二、周计划 ABC法则三 日计划 - 执行事项清单智联培训l抛弃恶习, 引进新的工作方式和生活习惯妥善计划 分配时间 权衡轻重 权力下放 自我约束 持之以恒提高工作效能提高工作效能智联培训 小组讨论怎样才能防止和减少“救火” 现象？智联培训问题的定义l系统问题解决方法对问题的定义是：智联培训智联培训 管理基本步骤列出所需的资源和技能要求列出所需的资源和技能要求第三步第三步确定计划步骤确定计划步骤第四步第四步制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标第一步第一步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。第二步第二步根据计划执行并有效时间管理根据计划执行并有效时间管理第五步第五步智联培训第三课绩效管理与辅导技巧智联培训智联培训的需要的需要的需要的需要的需要（人际关系学说）复杂人假设 （权变管理理论）以工作的合理安排 满足其需求以社会承认 满足其需求以金钱 满足其需求经济人假设 （X理论）社会人假设 （参与管理理论）自我实现人假设 （Y理论）需求层次需求层次激励 因素保健因素智联培训 双因素理论 保健因素激励因素智联培训重要的公式激励强度 奖励元智联培训调查2. 绩效管理的目的是什么？ 3. 绩效管理的关键是什么 ? 4. 请给绩效管理下一个定义悬挂观点 让别人看到“我认为” 说出自己的观点，而不是秘而不宣 允许别人以尊敬的态度询问自己的观点 礼貌询问别人的观点“你可以解释一下么” 愿意公开探讨自己的想法智联培训A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success.一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种 通过对人的管理去提高成功概率的方法绩效管理定义智联培训绩效管理公式(What)(How)绩效（）x绩效管理- 增加市场占有率-客户服务 - 超前创新 - 积极主动 - 灵活机动 - 团队合作行为目标支撑 结果目标x智联培训有效管理管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任 务将实际 成果与 标准比 较找 出 原 因纠 正 偏 差无差异采用新方法修改标准智联培训绩效管理与人员管理个人素质和能力个人素质和能力工作实绩工作实绩+智联培训 绩效考核与传统人事考核的区别传统人事考核 绩效考核判断式 评价表 寻找错处 结果 人力资源程序 威慑性 智联培训目標目標制定流程制定流程智联培训绩效管理的目标设计原则绩效管理的目标设计原则描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向目标：建立有效的以业 绩为驱动的经营 和管理资料来源: 麦肯锡分析智联培训 精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度稳定目前的经 营状况提高客户质量 能力提高获利能力不断提高服务 能力建立核心能力 后台运作 风险管理管理多种渠道 组合 保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌 提高各营业部的利润率 严格控制运营成本 不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求 建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效 、最高效的销售渠道组合 在大陆各地及香港建立一体化后台 建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和业务单位之间业务单位和经理之间短期成效核心技能长远成效从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域某投资银行举例运用价值树与KPI建立智联培训 平衡计分卡介绍平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率智联培训杰出员工规划多重快速发 展步骤，确保 有足够薪酬工作业绩低中高高低中能 力 潜 力使用排名，以使每个 分类都达到一定的百 分比杰出员工2-5% 优秀员工10-20% 称职员工40-60% 基本称职10-20% 不称职员工2-5%不称职员工 淘汰出局基本称职 员工给予建议， 提供有针 对性的工 作指导基本称职员工 保留原位优秀员工提出特殊发展 指导，进一步 提升业绩优秀员工更多的学习机 会，进入下 一个发展机 会称职员工 考虑发展绩效评估模型智联培训评估流程中的反馈机制小组成员小组领导 (被评估人)其它同事 或客户被评估人努力征求反馈信息评估小组领导( 评估人)准备结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议向下属人员征询被评估人员工发展反馈信息q你对今年业绩怎么看待?q每个人似乎都认为你今年业绩十分出色，特别是在.q你在技能上有类长足进步，下属认为你是一位出色的良师益友.q我认为今年在业绩改 善方面成绩卓著. . .q大多数成绩都是由我们的团队协同完成q但是，有同事对你的沟通技能表示担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入. . .q你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知 . . .q祝明年好运气!我认为这一评估结果是可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。智联培训绩效激励理论整合高成就需求个人努力能力绩效評 估制度任务复 杂程度个人绩效绩效评价激励作用目标引导行为组织激励任务复 杂程度个人目标公平的比較个人需求資料來源：Stephen P. Robb