第4章 项目整体（综合）管理项目整体管理整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理的目的v整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系v在不同过程的目的和方法之间做出折衷 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 哪些方面可以做折衷？ 进度与质量 范围与进度 成本与质量本节内容整体变更控制6指导与管理项目执行4制定项目的章程3 1制定项目管理计划3 3制定项目初步范围说明书2监控项目工作3 5项目收尾3 74.1 制定项目章程练习题v项目经理刚得到团队成员的通报，项目系 统的速度和设计的或最初计划的速度有偏 差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量 没有在规划中识别。如果项目经理稍后评 估是否这个偏差需要反应，项目经理是在 哪个管理过程中？ A.启动 B.执行 C.监控 D.收尾练习题v在结尾，收尾过程组： A.去核实定义的所有过程组的活动被完成，来 结束项目阶段 B.来确定项目的产品被满意的完成 C.项目管理计划被项目出资人取消 D.新的变更请求被启动练习题v执行过程组： A.获得项目或项目阶段启动的认可 B.协调人和其他资源完成项目计划 C.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所 预期的商业需要 D.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现 ，必要时采取纠正行动练习题v实施采购属于下列哪个过程组？ A. 启动 B. 规划 C. 执行 D. 监控4.1 制定项目章程依据1、合同(如果适用)如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。2、项目工作说明书工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提 供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书 、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。 3、事业环境是指企业文化、制度、法律法规、市场情况4、组织过程资产包括组织进行工作的过程与程序；知识库（案例库、模版库）4.1 制定项目章程工具技术1 、项目选择方法定量分析方法一般分为如下两大类:-效益测定方法，如比较法、评分模型、对效益的贡 献或经济学模型。-数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。定性方法：-头脑风暴法-德尔菲法指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的 能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金 流量折现到同一时点的现值累 加值，和EPV（预期现值）的 区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金 流出量现值时折现率 经济含义是在项目寿命期内项 目内部为收回投资每年的净收 益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本 所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的 收益越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除 投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约NPV计算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000现金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.620 9 现值=终值*（ 1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.2 8现值累加-1000-727.27 -479.34-253.94-49.04137.2 4群体创新技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术练习题v下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点 ？ A.在会议上，团队成员的主意会根据优势、劣 势、机会、威胁来组织 B.在没有讨论和批判的情况下想法和念头得到 收集。这些想法只有在会议结束才过滤和组织 C.团队成员戴不同色彩的帽子，每个代表一种 思考方式，他们从自己的观点来讨论某个主题 D.项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念 ，这样整个团队都将遵循项目经理的原则练习题v 你和你的团队使用了主题专家进行了判断用 来识别和分析项目风险。只有很少数量的专家可 以使用，可是他们已经长期在“教师-学生”或“ 管理-助理”的关系中。下列哪个技术可以最好的 确保在专家评估中不会出现独裁的观点？ A同级评审 BSWOT（态势）分析 C德尔斐技术 D预期值计算4.1 制定项目章程工具技术2 、项目管理方法论确定了若干项目管理过程组，及其有关的子过程和控制 职能，所有这些都结合成为一个发挥作用的有机统一整体。3 、项目管理信息系统（PMIS）是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。4、专家判断专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。在 这一过程中，此类专家判断及将其知识应用于任何技术与管 理细节主要项目管理工具项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动 系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使 用包括配置管理系统、合同档 案管理系统作用： 1、识别产品或组成部分功能 和属性； 2、控制上述特征的变更 3、记录每个变更实施情况 4、辅助审核，核实是否符合 要求构成：文字工作、跟踪系统、 变更审批层次 作用：明确CCB的角色和职责 ；辅助完成变更控制活动工作授权系统4.1 制定项目章程成果v 项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。v 项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出项目章程示例项目名称:公司年度总结大会 项目启动事件:2007年10月15日 计划完工日期:2007年12月20日 项目经理:王经理 联系电话:8610- 88752366 项目目标:在2007年12月中旬召开公司总结大会，要求公司全体职员参加 ，会议对2007年度进行总结汇报，会议历时3天，项目费用在10万元 以内。 角色与职责：姓 名 角 色 职 责 张总经理项目发起人监督项目 王经理项目经理调配人员 小张团队成员项目计划与实施本节内容整体变更控制6指导与管理项目执行4制定项目的章程3 1制定项目管理计划3 3制定项目初步范围说明书2监控项目工作3 5项目收尾3 74.2 制定项目初步范围说明书4.2 制定项目初步范围说明书项目范围说明书确定了项目的范围；编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。范围说明书是主要项目干系人，尤其是甲乙双方对项目范围达成共同理解并进行确认文档。项目范围说明书的内容包括:v 项目与产品的目标;v 产品或服务的要求与特性;v 产品验收标准;v 项目边界;v 项目要求与可交付成果;v 项目制约因索;v 项目假设;v 项目的初步组织;v 初步识别的风险;v 进度里程碑;v 初步工作分解结构;v 量级费用估算;v 项目配置管理要求;v 审批要求。本节内容整体变更控制6指导与管理项目执行4制定项目的章程3 1制定项目管理计划3 3制定项目初步范围说明书2监控项目工作3 5项目收尾3 74.3 制定项目管理计划4.3 制定项目管理计划项目管理计划包括：v 项目范围管理计划;v 进度管理计划;v 费用管理计划；v 质量管理计划;v 过程改进计划;v 人员配备管理计划;v 沟通管理计划;v 风险管理计划;v 采购管理计划；4.3 制定项目管理计划其他组成部分包括，但不限于如下事项:里程碑清单;资源日历;进度基准;费用基准;质量基准;风险登记册；项目管理计划范围管理计划 进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单 过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册练习题v下列哪项不是项目管理计划的一部分？ A.采购管理计划 B.过程改进计划 C.进度基准 D.资源需求计划4.3 制定项目管理计划v制订项目计划的方法 工作分解方法 项目估计方法 Monte Carlo模拟方法 项目计划模版4.3 制定项目管理计划1、工作分解方法4.3 制定项目管理计划2、项目估计方法1.类比法 基于历史经验或行业数据 2.专家估计方法 头脑风暴法 基于宽带DELPHI方法3.自底向上的估计方法 基于WBS的子活动估计方式4.基于模型的估计方法 FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等4.3 制定项目管理计划3、Monte Carlo模拟方法 用于模拟项目的收益、成本、进度等不确定性很强的内容，评估不确定性因素对项目的影响 随机现象往往服从某种分布规律 设定某个目标值服从某种分布（正态分布或t分布），并通过大量次数的模拟得到一个统计值4 项目计划模版项目计划模板中的内容v项目组织结构项目计划模板中的内容本节内容整体变更控制6指导与管理项目执行4制定项目的章程3 1制定项目管理计划3 3制定项目初步范围说明书2监控项目工作3 5项目收尾3 74.4 指导与管理项目执行本节内容整体变更控制6指导与管理项目执行4制定项目的章程3 1制定项目管理计划3 3制定项目初步范围说明书2监控项目工作3 5项目收尾3 74.5 监控项目工作本节内容整体变更控制6指导与管理项目执行4制定项目的章程3 1制定项目管理计划3 3制定项目初步范围说明书2监控项目工作3 5项目收尾3 74.6 整体变更控制4.6 整体变更控制v变更结构4.6 整体变更控制变更流程4.6.1 基线与变更申请基线：基线是软件配置管理的一个重要概念，是已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它可 以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变 更控制过程进行改变。可以根据定义的生命周期模 型和项目特征来定义基线。基线的作用是把各阶段 工作的划分更加明确化。变更申请：项目管理者建立起一套变更申请（ CR)表格，由项目变更控制委员会来负责受理变更申请。4.6.2 变更评审变更控制委员会（CCB）：项目都成立一个专 门的变更控制机构变更控制委员会（CCB）。变更评审：以会议的形式进行，有关各方都参加。变更分派变更实施变更验证常见引发变更请求的原因含义举例一个外部事件 An external event市场环境变化，因为竞争对手 举动引发的变更产品范围(Product scope) 定义的 一个过失或者疏忽（error/omission ）软件需求分析时，对某个模块 定义不清楚项目范围(Project scope) 定义的 过失或者疏忽（error/omission）原来考虑的项目实施方法，遇 到了技术问题，不能如期执行 一个有增加值(Value-adding change) 的变更市场研发出了新的材料，可以 替代原来材料，而且成本低 应对风险的紧急计划或回避计划 (contingency plan or workaround plan)由于发生特定风险，需要调整 项目计划练习 v 你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经 理。你发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会 受到影响，但这样会影响此项目推迟4周。你的分析表明这项内容可 以从其它提供商方面以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？ A 评估此决定的影响 B 为了做出决定和客户讨论影响 C 赶工或快速跟进这个项目 D