第2章 企业战略和运作策略2.1 引言 2.2 企业战略管理 2.3 生产运作策略 2.4 案例：格兰仕的成本领先战略1v本章主要内容提示：v1、美国西南航空公司运营战略的成功原因 及问题。v2、企业战略的分类。v3、企业总体战略的类型（专一化、多元化 、垂直一体化、水平一体化、扩张战略、收 缩战略）。v4、企业运营战略的类型（成本、差异化、 快速响应、质量）。v5、战略的轻与重。2引导案例：美国西南航空公司v美国西南航空公司是美国最成功的企业之一，在全 线亏损的民航业中它创造了连续31年持续盈利的商 业神话，其首倡的“员工第一，顾客第二”等全新 管理理念被誉为“世界航空业最伟大的典范”，是 最具有传奇色彩的500强企业。其实，西南航空获 得成功的秘诀根本就不算什么秘密。帮助西南航空 跃上全行业顶峰的要素简单又众所周知，那就是： 严格自律，始终盯住自己的目标。v从一开始，西南航空就确定了其经营目标:是向短 途的、经常旅行的、点对点式旅行以及中途不改换 航空公司的乘客，以最低廉的票价提供最及时的服 务。v即便是在经营最成功的时候，西南航空也依然严格 自律，确保不致偏离公司的既定方针。例如，它始 终没有引进巨无霸式的喷气机，不开设国际航线， 也不与主要的航空公司进行面对面的竞争。3v西南航空主要面向短途飞行的旅客。这些旅客主 要是在彼此相距400英里、也就是1小时航程的城 市之间飞行，他们希望能有更多的班次可供选择 。为此，西南航空将短途飞行的时间安排完善到 了极致，使航班密集而且有保证。当开通洛杉矶 至凤凰城之间的航线时，每天共有40个班次的飞 机。1994年夏天，大陆航空公司和美洲航空公司 分别将其在达拉斯与休斯敦之间的航班增加到每 天15班。这条航线是全美最繁忙的航线之一。v可是，与此同时，西南航空在这两个城市之间的 航班数已经达到了向南飞行38次、向北飞行41次 。西南航空在它使用的每个登机门每天平均要飞 10.5次航班，而全行业平均数仅有5.0次。航班如 此之多，地勤人员的忙碌程度可想而知；西南航 空雇员的生产率被发挥到极致。4v西南航空相信，乘客不愿意为了方便航空公司而 改变自己的行程。1978年美国航空管制解除之后 ，大多数航空公司建立起了轮毂式的飞行体制。 其设想是：先把短途乘客从较小的城市运送到中 心城市，然后再把他们转移到另一架飞机上，由 这架飞机把他们送往最终的目的地，这种轮毂式 体制对于提高飞机乘坐率很有效，但它对提高飞 机使用率却无能为力。而飞机只有在投入飞行时 才能创造价值。v简单地说，一架飞机每天飞行的班次越多，其所 获得的营业收入也就越多，每个航班的单位成本 也就越低。轮毂式体制恰恰增加了飞行的成本， 因为飞机要花很多时间在地面等侯乘客从周边城 市赶来汇合。飞机在地面停放时间过长，负责搬 运行李、开启机门、装卸货物、添加油料的地勤 人员就会处在无所事事的状态，他们的人工也就 无形之中变得更昂贵。更重要的是，这延长了乘 客的旅行时间。5v西南航空的经营策略则截然不同。该公司在不同城市之间 直线飞行，最大限度地使用飞机。西南航空公司机队里一 架普通的波音737通常一天要飞11.5小时，而其他航空公 司的同类型飞机每天只飞8.6小时。西南航空的每个航班 平均飞行时间只有1小时多一点。考虑到这个因素之后， 该公司的飞机使用率之高就更是惊人了。v西南航空认识到，航班延误就意味着更多的地面时间，而 更多的地面时间也就等于飞机使用率降低。西南航空不愿 意与其他航空公司共营航线，部分原因是它不愿意因为飞 机在地面等侯乘坐其他航空公司航班的乘客而花额外的时 间与金钱。因为其他航空公司的航班经常晚点。v西南航空还坚信，假如乘客可以选择的话，他们是绝对不 会为了方便航空公司添满航班而改变行程，前往一个地区 中心城市的。额外的飞行时间只是部分原因。凯莱赫指出 ：“我们怎么能要求短途飞行的旅客在购票窗口前排着队 ，等侯排在他前面的乘客花30分钟的时间和票务人员讲清 楚跨航空公司转机的复杂航线以及机票票款如何分割呢? ！”6v西南航空还尽量避免使用拥挤的机场，在那些机 场降落飞机并迅速返航是很困难的。在经过艰辛 努力，调整航班管理体系后，西南航空才使航班 可以在15分钟内返航。可是，如果选择使用繁忙 的机场，飞机就要在滑行跑道上等候45分钟才能 起飞。此前为了争取时间而做的一切努力也将付 之东流。v西南航空挑选的机场大都不怎么拥挤，而且靠近 市区。这些机场的设备可能不如休斯敦国际机场 等，但由于可以更有效地利用飞机，西南航空反 而节省了许多开销，降低了飞行成本，从而使低 廉的票价成为可能。7v美国西南航空公司在2010年的净利润则为4 亿5900万美元，比去年的9900万美元增加了 近4倍之多。v思考题：v美国西南航空公司的竞争策略？策略是如何 具体实施的？8v经营目标:是向短途的、经常旅行的、点对点式旅 行以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的 票价提供最及时的服务。v原理：一架飞机每天飞行的班次越多，其所获得 的营业收入也就越多，每个航班的单位成本也就 越低。v措施：最大限度地使用飞机。v1）尽量避免使用拥挤的机场。v2）优化航线。v3）改善行李处理时间。v4）增加座位。9v低成本策略可能面临的一些问题：v美国西南航空对“超重”旅客乘机时必须多购买 一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西 南航空的座位与美国捷蓝航空、美国联合航空和 其它的一些竞争者相比稍小一些，其舒适度可能 会受到一些影响。v美国联邦航空局调查发现，2006年7月至2007年3 月，西南航空公司的46架波音737客机共执行6万 个航班任务，但那期间未按联邦航空局要求检修 飞机。这些客机最终交付检修后，检修人员在其 中6架客机机身上发现裂痕。v为此，2008年03月，美国联邦航空局打算征收美 国西南航空公司一笔总额达1020万美元创纪录罚 款。 102.1 引言 v2.1.1 战略管理理论的演进v2.1.2 影响企业竞争力的因素11战略与企业战略概念v战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略 。v简明不列颠百科全书认为,战略是在战 争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺 术。v辞海中对战略一词的定义是, 军事名词 ,对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双 方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾 战争全局的各方面,规定军事力量的准备和 运用。12v战略是按企业的内外环境“量身定制”的， 世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变 的战略。v更一般、更本质的问题是，公司如何按照当 时的实际情况（外部环境和内部资源和能力 ）选择合适的战略？v战略管理是一个动态过程，要随机应变。v战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全 程序化的过程。13v企业战略是企业为求得生存和发展，在较长 时期内对生产经营活动的发展方向和关系全 局问题的重大谋划。v这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。 v战略管理是指在企业战略的形成及其实施过 程中，制定的决策和采取的行动。142.1.1 战略管理理论的演进v“人无远虑，必有近忧”v未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来 说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终 在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很 可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无 耗尽燃料之虞。”v企业生存环境的变化使战略管理成为企业 高层领导人最重要的工作15v现代企业在产品竞争方面的特点：技术革新步伐急剧加速产品生命周期短需求多样化、个性化，品种、型号、规格多产品成本结构变化交货期短企业经营环境变化加快16战略理论发展v在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势 必会导致管理思想的变迁。目前，管理学对 这一变化比较一致的看法体现在四个方面： 由过程管理向战略管理转变；由内向管理向 外向管理转变；由产品市场管理向价值管理 转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑 问，企业战略管理将会是这场变革的中心。v一、战略管理理论的演变v企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60 年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看 ，主要经历了以下几个发展阶段： 17v(一)60、70年代的战略管理理论v1962年美国著名管理学家钱德勒(A.D.Chandler) 出版了战略与结构：工业企业史的考证一书 ，首开企业战略问题研究之先河。他被公认为， 环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。v1965安索夫(Igor Ansoff)出版公司战略一书 中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略 定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命 ，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实 施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的 一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运 用。1971年安德鲁斯(K.R.Andrews)出版了公司 战略的概念，强调战略管理是获胜得关键。v安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方 法，即SWOT(strength，weakness，opportunity ，threat)。 18v(二)80年代的战略管理理论v20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔 波特(M.E.Porter)出版了战略管理一书，提 出了行业内五种竞争力(潜在竞争者、替代品的威 胁、供应商的力量、购买者的力量和竞争对手)战 略模型。v波特提出了事业部级的三种竞争战略：成本领先 、差异化和集中化。v加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H.Mintzberg) 出版了战略过程：概念、情境、案例，明茨 伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提 出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划 (Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位 (Position)和观念(Perspective)，这构成了企业 战略的“5P”。19v(三)90年代早期的战略管理理论v竞争环境的日趋复杂，企业把眼光从外部市场环 境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识( 技术)的积累，形成企业独特的竞争力(核心竞争 力)。v1990年，普拉哈拉德和哈默又在哈佛商业评论 发表了企业核心能力。关注内部v1995年，戴维柯林斯 (David J.Collins)和辛西 娅蒙哥马利 ( Cynthia A. Motgomery)在哈佛商 业评论上发表了资源竞争：90年代的战略 一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了 一层，提出了企业的资源观(Resourses-based view of the firm)，在弥补注重企业外部分析的 波特结构理论的缺陷同时，也关注了企业的内部 。20v(四)90年代后期战略管理理论的新发展 v20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建 立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争 和竞争优势。90年代，战略联盟理论的出现，使 人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合 。这一理论强调竞争合作。v进入90年代中期，随着产业环境的日益动态化， 技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日 益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无 论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得 与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企 业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。v在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成 为企业战略管理研究的一个新焦点。 21v美国学者穆尔(James F. Moore)l996年出版 的竞争的衰亡标志着战略理论的指导思 想发生了重大突破。生态？v而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的 概念，打破了传统的以行业划分为前提的战 略理论的限制，力求“共同进化”。v穆尔建议高层经理人员经常从顾客、市场、 产品、过程、组织、风险承担者、政府与社 会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所 处的位置。22战略层次v总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的 最高行动纲领。 v经营单