ERP 系统建设与实施建设企业信息系统的 步骤n企业初始评估nERP导入教育n前期准备：立项与可行性研究n企业管理现状分析n项目总体规划n软件和供应商选择n系统培训与实施n系统日常管理Benchmarkingn自1980年代以来，在发达国家的企业管理 活动文献中，越来越频繁地出现 Benchmarking这一词汇。它的基本内涵是： 以行业中的领先企业为基准（或标杆），通 过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列 规范化的程序，改进企业实践和业绩，赶上 并超过竞争对手，成为强中之强。Benchmarkingn据美国麻省理工学院及美国生产率与质量 中心统计，至1995年，美国的绝大多数 大 公 司 都 开 展 了 不 同 类 型 的 Benchmarking活动。而且是占美国国民生产 总值1/4的大公司所唯一一致表示将来还要继 续加强的一项管理活动。BenchmarkingnBenchmarking起源于美国施乐（Xerox） 公司。n第一次使用Benchmarking方法是在1979年 。他们发现日本的复印机价格低，于是进行 了分析和借鉴。什么是Benchmarking？nBenchmarking是一个针对各类制造企业的 管理方法，旨在帮助企业从多方面的对比中 认清自己在竞争中的位置格局、分享不同企 业的优秀的管理经验、鉴别需要改进和提高 的方向和方法。什么是Benchmarking？nBenchmarking活动将帮助企业度量当前的 业绩水平，了解企业的行为和文化，为提高 客户满意程度和取得卓越的经营成果提供保 证。还将帮助企业决策者了解企业运作能力 和应当改善的领域。什么是Benchmarking？n作为企业继续发展的战略管理工具， Benchmarking帮助企业瞄准自己的全球竞争 者，了解、学习并应用其先进的管理经验 ， 提高和改进自己的管理系统，从而提高自己 的市场竞争力。最佳实践Benchmarking业务过程细节企业样本大小过程Benchmarking调查最佳实践 Benchmarking竞争的要素生产制造能力基础设施创新及设计竞争投资“最佳实践”企业组织模型全面质量工程 与 制造系统创新产品开发物流管理精益 生产同 步工 程工 程同 步经营业绩表现顾客满意组 织 与 文 化企业进步的不同认知阶段表 现实 践未受控制和 不可预测的 过程控制及预测能力效率及效能弹性及灵敏性过程 改善目标企业实践 业绩表现分类表 现实践不能坚持太久有潜力竞争者尚需改善被动挨打 有希望的世界级Examples of the Questions1234512345没有指定位 置，大量在 制品库存拉式的生 产 进行了一些 看板的实施有证据显示 看版的数量 减少并持续 改进看板问题举例表现实践产品在使用中的可靠性不合格的部份 多于2%不合格的部份 介乎0.1%至1%不合格的部份 少于0.01%走向国际竞争及最佳实践表 现实践世界级四分图实践/表现位置相对于全部样本指 數公司 X 行业平均数品 质 实 践品 质 表 现后 勤 实 践后 勤 表 现精 益 的 生 产 实 践精 益 的 生 产 表 现组 织 与 文 化 实 践整 体 实 践整 体 表 现102030405060708090100最弱要素表 - 实践与表现% 高 分 数 的 样 本业 绩 度 量制造业实践 对 国际样本战 略 共 识管 理 风 格批 量 规 模供 应 商B N C H M R K质 量 战 略产设 计 过 程接 订 单 投 入 生 产内 务 管 理看板Benchmarking(Probe)是连续改善过程的一部份改善程序改善程序改善程序改善程序改善程序企业改善的战略步骤通过与“最佳实践”作比较,得到关于企业竞争地位的准确信息建立关于企业战略、价值观和领导风格的共识简化业务过程，专注于顾客的满意使用现有最好的资源和方法、工具 (人和技术的 结合 ) 在竞争潜力上获得突破2. MRP 导入教育n使高层领导了解nMRPII/ERP 管理思想,n系统的工作原理和组成部分n成功实施后的效益n企业需具备的条件n必要的准备工作3. 前期准备：立项与可行性研究n企业的愿景规划和目标n技术可行性分析n经济可行性分析n管理可行性分析企业愿景规划和目标工作基础: n企业管理现状和问题n企业的发展方向n外部市场环境n竞争所需具备条件n初始评估报告的建议nMRPII/ERP管理思想技术可行性分析n本公司的技术力量和可以委托、借用的技术力量n系统运行后操作、运行、维护的技术人员的来源、培养n计算机硬件设备、通信设备方案和软件 的 技术性能n系统建设中的各种技术手段经济可行性分析n投资的可能性和规模n系统运行后所带来的经济效益（直接经济效益和间接经济效益）n投资回收期管理/操作可行性分析n是否从人力、物力、组织工作等方面保证工作的实施n系统能否被用户接受和有效地管理n现有的管理水平经过有效的培训和提高后能否适应新的系统4. 企业管理现状分析n物流情况分析n资金流分析n企业业务流程分析n主要业务过程n基础数据n企业当前问题与需求讨论n传统的管理模式与ERP管理模式的主要区 别在哪里？谈谈你的看法。5. ERP系统总体规划n企业目标n管理现状与需求分析n业务流程概况n需改进之处n突破点n项目目标n初步计划n组织、人员n硬件n软件n集成n项目管理n新老管理模式的转换措施6. 软件和供应商选择nERP软件功能考查n软件技术方面考查n系统运行时间和响应时间n供应商实力与支持能力考察n供应商文档质量考查n走访典型用户7. 系统培训与实施n培训n管理思想和概念培训nERP 软件应用概述n软件功能专题培训n功能集成培训n实施n正确的实施途径n具体实施步骤各种培训课程n制造管理方法和 ERP 概念培训nERP应用软件概述 n软件功能专题培训n实施现场培训 管理思想和概念培训n高层领导先进的集成管理思想和ERP 概念 培训.n项目小组 ERP 概念和企业管理信息系统建 设详细培训ERP 软件应用概述n系统纵览n基于企业整体物流、资金流、 信息流理解系统全貌 软件功能专题培训n深入理解每个功能模块、主要屏幕和主要字段。n了解 ERP系统具体管理概念功能集成培训n全面理解 ERP 系统n了解 ERP 概念在软件系统中的体 现正确的实施途径愿景初始评估前期教育成本效益分析项目组织业绩目标教育培训继续教育计划与执行数据管理流程优化软件模拟试点与切换阶段检测/ 业绩度量审查/后评估销售/ 物料 管理/ 制造 流程 整理0时间：月具体实施步骤ERP项目实施包括六个阶段:n第一阶段 ：项目组织n第二阶段 : 培训 & 测试原型n第三阶段 : 建立新系统管理环境 （规范化）n第四阶段 : 整体模拟n第五阶段 : 系统转换n第六阶段 : 运行管理第一阶段: 项目组织 n实施研讨n建立项目实施指导委员会和项目小组n建立项目公约n制定项目计划n硬件、软件和设施准备n初期教育Materials 物料副总Sales/Marketing 销售/市场副总Finance 财务副总Mfg. 生产副总Eng./Quality 技术/质量副总Executive Steering Committee 实施指导委员会CEO/COOCEO/COO 总裁总裁/ /总经理总经理Core Project Team 实施项目组Technical Support 技术支持Project Manager 项目经理Materials/ Purchasing 物料/采购经理Mfg. 生产经理Finance 财务经理Engineering 技术经理Customer Service 客户服务经理Key Person in Every Function Area各部门的关键人员第一阶段项目产出n项目内部立项书-项目目标-项目范围-实施方法-各阶段项目产出-项目组织机构与各类人员职责-项目概要计划-项目资源需求(预算,人员,设施)-项目风险分析与对策n项目实施计划n项目培训计划第二阶段: 培训 & 原型测试n系统功能/技术培训n企业业务流程整理n业务原型测试n接口/客户化/报表定义培 训 层 次概念培训系统应用概观模块功能培训整体功能培训现场培训最终用户培训第二阶段项目产出n企业现行业务流程图n原型数据准备标准（如：编码原则、参数定义、原型数据 选择标准）n新系统业务活动原型测试报告-部门-业务名称-业务描述-所需资料-测试步骤-预期结果-测试结果-问题记录拟采用的解决方法n管理流程优化n制定一系列规范化的管理标准n组织机构与管理职能规范化第三阶段:建立新系统管理环境第三阶段项目产出n规范化的企业管理标准-管理准则-管理规程n系统整体模拟计划与方案第四阶段: 整体模拟n整体模拟的目的n模拟方案/计划n模拟脚本n模拟数据库n整体业务模拟第四阶段项目产出n模拟跟踪记录n调整后的管理准则与规程n实际数据准备计划n系统切换计划第五阶段: 系统转换n最终用户培训n实际数据准备n现场模拟n切换准备情况审查n实际数据录入n执行系统转换计划n关闭老系统 n使用新系统第五阶段项目产出n准备情况全面审查报告n系统转换记录第六阶段 系统运行管理n定期系统性能检测n各种报表分析n发现管理上的问题n提出解决方案n系统效益评价n企业绩效总结n员工继续教育I 项目组织 III 建立新系统 管理环境II 培训 & 原型测试 V 系统转换IV 整体模拟VI 系统运行管理 实施各阶段的关系讨论nERP项目实施的难度在哪里？请列出一些 具体方面。实 施 策 略n所有功能集成实施n先实施生产管理，然后财务管理功能n先财务管理，然后生产管理n先实施除MRP之外所有模块，然后MRP模块n有步骤集成n基础数据管理，财务管理，生产管理各种实施咨询服务n企业初始评估n高层领导 ERP 实施研讨n项目小组实施研讨n项目实施咨询指导n系统切换准备情况审查 n系统运行情况审查n企业绩效评估企业初始评估n企业管理目标及规划n了解企业管理现状物流资金流信息流n企业各项管理指标n企业改进的机会n项目实施突破口 高层领导MRPII研讨会nERP 管理概念n项目实施步骤n高层实施计划n项目公约项目小组实施研讨n详细介绍 ERP 思想及管理技术n制定详细实施计划n分配人员职责n讨论具体实施技术系统切换准备情况审查n全面审查实施过程n预见可能出的问题n提出系统切换前的建议企业绩效评估n了解企业使用系统的情况n管理人员如何使用系统完成日常工作n了解企业各项量化管理指标，通过与前期对比了解企业管理改进情况n提出建议使企业取得最大的经济效益总经理和副经理的职责n批准项目资金n指派、授权项目经理n审批实施方案n审批各项管理规程n授权、支持计算机系统在各部门的应用n扫除实施阻力n教育各级人员接收新事物部门经理的职责n关心、参与项目实施n在人员、时间上对项目提供支持n定期听取项目小组关于项目进展的报告n审查本部门数据和业务管理规程n教育本部门人员接收新事物n授权、支持 ERP系统在本部门的应用一般管理人员的职责n接收先进管理思想的教育和培训n从最终用户的角度积极参与项目n提供准确的数据n积极接收、实践新的管理规程n积极参与最终用户的培训ERP 项目成功的因素n高层领导的直接参与和有力推动n全公司上下一致的承诺n明确的目标和远景规划n解放思想，勇于变革n合理的项目组织和管理n严密的项目计划n高质量的教育培训ERP实施风险n把项目简单地看作计算机程序开发项目n总经理和高级管理人员缺少承诺/不直接介入n项目经理经验不足,项目失控n目标改变使项目进程混乱n缺少资源/项目组人员流动,项目进度受阻n技术上简单的依赖他方n无足够的的技术支持n基础数据不完善,无必要的项目文挡n对教育培训重视不够n供应商不能为企业培养一只内部专家队伍n对变化抗拒为什么有些项目会失败n缺乏高层领导的支持和直接介入n前期准备工作(如:关于先进管理思想的大规模的教育培 训)不充分n对教育培训投资不够n对最终用户和一般管理人员培训不够n