第三章 组织设计 第一节 有关组织的基本概念 一、组织 组织：按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会 群体。 二、正式组织与非正式组织 正式组织（Formal groups) 正式组织是具有明确组织目标、具有明确的组织构架、明确 的组织规则、以及相对稳定的组织成员的人群组合 。1第三章 第一节 有关组织的基本概念 非正式组织（Informal groups) 在一定的组织内部或组织之间，某些人由于共同的 兴趣、爱好、情趣，出于共同的利益和需要，而自 发形成的团体。 此外，根据组织目标的不同，可以将组织分 为： 互益组织：如工会、俱乐部、政党等。工商组织：如工厂、商店、银行等。服务组织：如医院、学校、社会机构等。公益组织：如政府机构、研究机构、消防队等 。 2所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系企业组织结构 示意图3第三章 第一节 有关组织的基本概念三、职权与职责 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样 一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会 给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责 。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直 线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人 意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成 指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们 的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )4第三章 第一节 有关组织的基本概念 四、管理幅度与层次 管理幅度（Span of control)即为能有效领导的直接下属的数量限度。管理层次（Level of control)管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织 的各个组织等级。*一个组织管理层次的多少受到组织规模和管理幅度的影响5第三章 第一节 有关组织的基本概念一个管理者能够有效地指挥多少下属? v 传统的观点:管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法 形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理 人员的数目。 v 现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。宝塔型 金字塔型6第三章 第一节 有关组织的基本概念哪些因素决定管理跨度的大小？ 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格7第三章 第一节 有关组织的基本概念 五、扁平结构与锥形结构 （一）扁平结构：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次 较少。 优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题， 从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管 理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发 挥下属的主动性和创新精神。 缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的 下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影 响信息的及时利用。8第三章 第一节 有关组织的基本概念 （二）（二）锥形结构 管理幅度较小，管理层次较多。 优点：可以避免扁平结构的缺点。 缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对 较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂 化。9第三章 第一节 有关组织的基本概念六、集权与分权 1集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中 。 2. 分权：决策权在较低管理层次的一定程度的分散。3分权的实现:权力分配（制度分权）与 授权授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程。10第三章 第二节 组织设计 第二节 组织设计 一、组织设计的五条经典原则 （一）劳动分工原则一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为 若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。11第三章 第二节 组织设计劳动分工程度劳动生产率劳动分工在专业化没有 得到普遍推广的情况下， 应用它通常总能产生更高 的生产率。但在某一点上 ，由劳动分工产生的人员 的非经济性(厌倦、疲劳、 压力、低生产率、劣质品 、矿工、高离职流动率等 ）表现出来，会超过专业 化的经济优势。12第三章 第二节 组织设计v （二）统一指挥原则 v 传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应 该向两个或者更多的上司汇报工作。 v 现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况， 统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。13第三章 第二节 组织设计 （三）（三）权责对等原则 （四）层幅适当原则 （五）部门化原则传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门 中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位 目标。部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个 组织采用单一的部门划分方法。14第三章 第二节 组织设计1 .职能部门化(Functional departmentalization)按履行的职能组合工作活动。 2 . 产品部门化(Product departmentalization)按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项 主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理 。 3 . 顾客部门化(Customer departmentalization)按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部 门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需 要各自的专家予以更好的解决。15第三章 第二节 组织设计4. 地区部门化(Geographic departmentalization)按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方 式是最有意义的。 5. 过程部门化(Process departmentalization)每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 u现代的观点:古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中 得到使用。新的趋势是 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵 硬的部门划分得到补充。 16第三章 第二节 组织设计二、组织设计的权变方法并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情 况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 （一）机械式组织（mechanistic organization）也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自 然产物。特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正 规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度， 因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准 化和稳定性。17第三章 第二节 组织设计（二）有机式组织（Organic organization）也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性 的组织结构形式。特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化 的；保持低程度的集权。18第三章 第二节 组织设计机械式组织机械式组织n严格的层级关系 n固定的职责 n高度的正规化 n正式的沟通渠道 n集权的决策n合作（纵向的和横向的 ）n不断调整的职责n低度的正规化n非正式的沟通渠道n分权的决策有机式组织有机式组织19第三章 第二节 组织设计 三、影响组织设计的因素 （一）战略与结构组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体 现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重 大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察， 通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化20第三章 第二节 组织设计随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再 向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机 式转变为更为机械的形式。当然，当组织追求不同的战略类型时，结构 不一样追求探索战略的组织：以创新求生存，采取 有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性， 需要机械式组织形式才能更好的取得成功。21第三章 第二节 组织设计（二）规模与结构（二）规模与结构组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化， 和横向及纵向的分化, 规则条例也更多。但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度 是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机 械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工， 就可能使它变为更机械式的结构。22第三章 第二节 组织设计（三） 技术与结构任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将 投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常 规化程度上是各不相同的技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机 械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。23第三章 第二节 组织设计（四）环境与结构 环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。 （五）权力与结构罗宾斯认为，影响组织结构的最主要的因素是组织 掌权者的观念。24结构同环境的权变框图环 境 不 确 定 性稳定低 度 不 确 定 1. 刚性结构 2. 部门少 3. 无综合任务 4. 业务导向中 低 度 不 确 定 1. 刚性结构 2. 部门多,对外联系也多 3. 有一些综合任务 4. 有一些计划不 稳 定中 高 度 不 确 定 1. 柔性结构 2. 部门少,对外联系也少 3. 有一些综合任务 4. 计划导向高 度 不 确 定 1. 柔性结构 2. 部门多,专业化高，对外 联系多 3. 有很多综合任务 4. 强化的计划和预见简 单复 杂25第三章 第三节 典型组织结构 第三节 典型组织结构 现代企业的组织结构一般包括三种基本形式，即U型结构 、H型结构和M型结构。 一、U型结构 U型结构（Unitary Structure）也称“一元结构”，是现 代企业最基本的一种组织结构。企业内按照生产经营程序设 置生产、销售、研发、财务、供应等职能部门。企业管理职 能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级 ，它们构成了企业U型组织结构的基础。具体形式有直线式 、职能式、直线参谋式等。26第三章 第三节 典型组织结构 （一）直线制条条组织形式指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本 的组织形式。特点：直线指挥。一层一层下达。直线指挥。一层一层下达。每个单位或人只向一个上级负责每个单位或人只向一个上级负责 。责权利明确。责权利明确。简洁明了。简洁明了。组织内活动复杂时，就不能充分 控制下级职员活动。在发达国家，只在小企业中 才采用。车间 主任班组 长车间 主任车间 主任班组 长班组 长厂长27第三章 第三节 典型组织结构 （二）职能制 各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下 达命令。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组基本特点：n按职能实行专业分工来取代直线结构的全能管理。n职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令