快速消费品企业的供应链管理（初稿）行业咨询总监 史文月2003年9月4日1史文月个人简历q1984年以优异成绩毕业于清华大学自动化系；1986年获清华大学工学硕士学位。q1987-1992年在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室。曾参与多个CIMS试点项目：济南一机床、成都飞机公司、北京一机床等；综合信息获取系统 项目的主要设计者，该项目获CIMS成果奖。q1992-1996年就职于美国利诺公司北京办事处，从事多项大型控制与管理系统项目的招投标、系统服务、项目管理等，包括：天津自来水厂、重庆水厂、化工部第二胶片厂、秦皇岛发电厂、陡河发电厂、甘肃连城发电厂、琉璃河水泥厂、兖州煤矿自备电厂等。q1996年加入IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理；曾为多个客户设计或实施企业信息化管理解决方案。 主要客户有：上海石化、联想集团、长虹电子、康佳集团等。q2000年担任中国惠普咨询部大制造业及供应链管理咨询总监，带领团队，为中国很多著名企业提供设计和实施SCM/CPC/物流解决方案：联想集团的i2供应链管理、海尔集团SAP/LES物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、沈阳机床股份的企业信息化（ERP）等等。获得2001年中国惠普公司杰出贡献奖（金狮奖）。q2003年加入汉普管理咨询公司，任行业咨询总监，专家顾问，副总裁。23不断加剧的竞争环境q 客户需求多样化、个性化q 客户的控制力度越来越强q 产品生命周期缩短q 产品质量高、价格低（成本压力）q 产品创新、品牌、知名度q 股东对投资回报的期待提高q 产业分界点模糊化q 新价值链集成网络的形成q 电脑化的管理应用q 经营活动的全球化趋势竞争点 ？4工业经济时代与新经济时代的比较工业经济时 代新经济时 代宏观环 境生产力不足，商品短缺 生产能力过剩，商品过剩 市场特征卖方市场买方市场客户需求相对统 一和稳定 个性化市场竞 争竞争空间留有余地 避免成为过 剩的残酷竞争 市场变 化相对稳 定 瞬息万变 产品特性生命周期长 产品更新缓慢生命周期短 产品更新换代迅速 经营 目标利润满足客户需求管理原则以生产为导 向，控制成本以客户为导 向，快速响应客 户个性化需求的变动5企业竞争力的两个方面成本优势：最低的“端 到端”交付成本交付成本客户价值低高低高大规模定制 （广义）价值优势：强化 的服务提供超常 的客户价值6现代制造业的格局零部件 供应商合同制造商系统制造（生产）商分销商零售商消费者外包物流 服务商供应链视图7集中精力在核心产品！ 经营“全线产品”！增加采购量获得批量优惠！ 控制采购量降低资金占用！差异化生产模式！ 所有产品供货要及时！ 经营目标分解：存货控制物流部门！销售业绩销售部门！物料成本采购部门！企业经营方面争论的议题片面重视市场和研发、片面理解物流成本，忽视物流（供应链）整合给中国很多企业带来了严重的经营危机！应该重新整合流程！“物流外包” 企业自己“搞”物流！8企业经营者的困惑我的企业有最丰富的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品系列，可是为什么我的盈利水平这么差？我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对上述问题的解决似乎收效甚微！ ？9库存在财务报告中的地位损益表 Income Statement ($1000)产品销售收入 Revenue$150,000 产品成本 Cost of Goods Sold- 100,000 毛利润 Gross Profit 50,000 其它费用 Other Expenses- 25,000 净利润 Net Profit$ 25,000资产负债表 Balance Sheet ($1000)资产 Assets债务 Liabilities 现金和应收款$ 20,000应付款$10,000 库存 Inventory25,000企业借贷30,000 固定资产 100,000 权益 Equity 股东投资$50,000 回报 55,000$145,000$145,0004经济增加值(EVA)原料采购人员一般管理库存净应收现金销售收入运营成本运营利润净流动资产固定资产资本成本率使用的资本资本成本借贷成本率增股成本率经济 增加值 （EVA）+-x传统经营理念现代经营理念11存货持有成本的构成仓储设施成本过期价值 损失成本盘点、运送、 调达成本保险和税金潜在的被盗 丢失成本潜在的毁坏成本管理成本存货资金 占用成本 (working capital) 16周转库存的形成安全库存安全库存平均存货量最高存货量周转库存周转库存订订 货货订订 购购 量量收收 货货订订 货货收收 货货HDSEOQ2=D：年需求量（单位/年）S：订货成本（元/订单）H：存货成本（元/单位）13安全库存：抵御物流不确定性供应商供应商客户客户o 平均补货时间o 补货时间标准差o平均需求或消费 o需求波动标准差 / 预测误差运营策略运营策略o服务水平 o评审周期供应商 (工厂)客户存货14了解关于存货的规律q 追求“零”断货率，必将导致极高的库存成本供货服务水平是重要的营运策略之一服务水平差异化：不同的产品、产品不同的生命周期q 库存成本必须要考虑资金占用成本储存成本、服务成本、损失成本是传统存货成本构成资金占用成本率是企业控制的重要杠杆q 订货成本越低，周转库存量就越低q 库存成本越低，周转库存量就提高q 需求量越高，周转库存和安全库存量就越高q 需求预测越准确，安全库存量就越低q 供货提前期越短，安全库存量就越低q 供货准确度越高，安全库存量就越低15企业物流管理的架构制造采购销售研发战略物流执行物流 资金成本率 物流服务水平（矩阵） 第三方物流策略 EVA 物流绩效差异化采购策略 产品标准化产品标准化 产品生命周期差异化客户策略 物流网络规划生产精益化 制造敏捷化 RMI/WIP/FGI 周转存货执行 （订货点、MRP） 安全库存管理 库存ABC管理 物流配达（送） 仓库、车辆管理供应商交付速度LT交付的稳定性交付承诺（ATP） 提前期LT、可靠性需求预测量 预测准确度16ABC 分析法的应用10类别原材料(采购)按使用量 $生产策略按产成品的价值分销策略按产品和客户的盈利性ABC严格控制、计数 （如：发动机）按定单生产 Make-to-Order高服务水平不能断货控制再订货点 和订货数量按定单配置 Configure-to-Order中高服务水平允许部分断货自由发放 （如：螺钉螺母）向库存生产 Make-to-Stock低服务水平MTO或外包高效的物流网络规划FGIDC生产厂供应商供应商平均日需求量：100 标准差：20 确保1天补充时间 平均补充时间：3天 标准差：1天 确保1天补充时间确保1天补充时间生产厂生产厂生产厂18加强预测与需求管理S S S SS S S S较大的偏差较大的偏差较小的偏差较小的偏差预测未来需求 基于市场形势估计未来需求 由企业内外人员参与的协同计划过程对改进经营计划至关重要的环节 优化资源分配 减少库存水平 改进客户满意度 及时跟踪和修正预测结果19库存水平(可用量)100%80%改进存货 有效性Service Level vs. Inventory trade-offCurrent Situation改进服务水平供货服务水平100首先优化安全库存20什么是供应链管理借助信息技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原 材料采购、产品制造、分销、到交付给最终消费者的全过程，在提高客户满意度 的同时，降低成本、提高企业的效益。21供应链中的信息畸变：牛鞭效应消费者订货05101520TimeOrder Quantity批发商订货05101520TimeOrder Quantity零售商订货05101520TimeOrder Quantity制造商订货05101520TimeOrder Quantity22通过供应链管理改善运营存货量 （按供货时间 ）服务水平23谢谢各位光临