第三章 零售竞争战略 主讲教师：张周印诸葛亮与战略战术 1诸葛亮与战略战术 自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今操已 拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可 与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险 而民附，此可用为援而不可图也。荆州北 据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴 、蜀，此用武之地，非其主不能守；此殆 天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞 ，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝 业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤 ，智能之士，思得明君。 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英 雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻 ，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内 修政理；待天下有变，则命一上将将荆州 之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出 秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？ 诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。诸葛亮的战术 至晚，人报鲁子敬引孔明来拜。瑜出中门 迎入。叙礼毕，分宾主而坐。肃先问瑜曰 ：“今曹操驱众南侵，和与战二策，主 公不能决，一听于将军。将军之意若何？ ”瑜曰：“曹操以天子为名，其师不可拒 。且其势大，未可轻敌。战则必败，降则 易安。吾意已决。来日见主公，便当遣使 纳降。”鲁肃愕然曰：“君言差矣！”诸葛亮的战术 二人互相争辩，孔明只袖手冷笑。瑜曰： “先生何故哂笑？”孔明曰：“亮不笑别 人，笑子敬不识时务耳。”肃曰：“先生 如何反笑我不识时务？”孔明曰：“操极 善用兵，天下莫敢当。向只有吕布、袁绍 、袁术、刘表敢与对敌。今数人皆被操灭 ，天下无人矣。独有刘豫州不识时务，强 与争衡；今孤身江夏，存亡未保。将军决 计降曹，可以保妻子，可以全富贵。吴国 灭亡，这是天命，何足惜哉！”鲁肃大怒 曰：诸葛亮的战术 孔明曰：“愚有一计：并不劳牵羊担酒，纳土献印；亦不 须亲自渡江；只须遣一介之使，扁舟送两个人到江上。操 一得此两人，百万之众，皆卸甲卷旗而退矣。”瑜曰：“用 何二人，可退操兵？”孔明曰：“江东去此两人，如大木飘 一叶，太仓减一粟耳；而操得之，必大喜而去。”瑜又问 ：“果用何二人？”孔明曰：“亮居隆中时，即闻操于漳河新 造一台，名曰铜雀，极其壮丽；广选天下美女以实其中。 操本好色之徒，久闻江东乔公有二女，长曰大乔，次曰小 乔，有沉鱼落雁之容，闭月羞花之貌。操曾发誓曰：吾一 愿扫平四海，以成帝业；一愿得江东二乔，置之铜雀台， 以乐晚年，虽死无恨矣。诸葛亮的战术 今虽引百万之众，虎视江南，其实为此二女也。 将军何不去寻乔公，以千金买此二女，差人送与 曹操，操得二女，称心满意，必班师矣。 周 瑜听罢，勃然大怒，离座指北而骂曰：“老贼欺吾 太甚！”孔明急起止之曰：“昔单于屡侵疆界，汉 天子许以公主和亲，今何惜民间二女乎？”瑜曰： “公有所不知：大乔是孙伯符将军主妇，小乔乃瑜 之妻也。”孔明佯作惶恐之状，曰：“亮实不知。 失口乱言，死罪！死罪！”瑜曰：“吾与老贼誓不 两立！企业竞争战略？-“猴子和狮子”的 故事 猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉， 于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴 子也饿得不行了，于是狮子说：“与其我们两个都 饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西 吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发 现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴 子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游 到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战 术问题。” 故事的目的是要说明“企业竞争战略”应该是 在中长期的目标下的具体的行动方案。而战略和 战术是两回事。因为竞争，发展才有动 1 美国阿拉斯加自然保护区自然界灭狼护鹿自然界：美国阿拉斯加自然保护区在美国的阿拉斯加自然保护区里，人们为了保护鹿，就消灭了狼。鹿 没有了天敌，生活很是悠闲，不再四处奔波，便大量繁衍，引起了一 系列的生态问题，致使瘟疫在鹿群中蔓延，鹿群大量死亡。护养人员 及时引进了狼，鹿和狼之间又展开了血腥的生死竞争，鹿群虽然也大 量死亡，但仍显得生机勃勃，恢复了往日的灵秀。 竞争在自然界如此重要，在企业之间也同样如此。通过竞争，优胜劣 汰。通过竞争，增强组织活力。 对于企业而言，如何在所在行业领域与对手展开有效竞争关系到竞争 战略选择，关系到竞争成败。 福特：1903年创立，1908年生产出T型车，售价800多后降到500多 美元 1920年一直领先，市场份额55通用：1927年，生产不同档次价位的汽车，满足多样化需求 1945年左右，市场领先案例一 瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌 的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代 初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美 元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工 作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方 面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争 。 于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决 策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家， 销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器， 更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场 ；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流 行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜 欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电 子表必然会挤占高端手表市场。 最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场 ，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场 ，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后 很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士 手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正 确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青 年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的 销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品 牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住 了市场，有效地抵御了日本表的竞争。案例二 日本汽车进入美国市场，竞争对手没有积极地应对，在“ 石油危机”的帮助下日本汽车“长驱直入”，最终进入高端汽 车市场。 20世纪70年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场 ，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为， 日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合 美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买 日本车。 然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西 从此改变了这种观念！这就是 “石油危机。”这场石油 危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国 消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而 且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本 车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。 接下来的问题是：谁都不愿意永远依靠薄利多销，为什么 质量好、服务好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？ 日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢？这又是一个 竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易 。进入高端市场最关键是提高产品质量的问题怎样让 消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何 让消费者认同呢？ 在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色第三方 的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过 这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个 这样的评估机构J.D.Power and Associate。日本本田 汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续5年排 名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。 这项策略最核心的问题就是向市场表达 凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。 通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到 关键作用。从凌志最新款车型的价格看， 它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原 来日本汽车的价格只是宝马的13。企业的形态 （1）完全竞争。 （2）完全垄断。 （3）垄断竞争。 （4）寡头垄断。 问题：零售业是哪种形态？零售竞争战略 零售竞争战略指零售商确定将主要服务于 哪些目标市场的顾客及提供什么样的商品 和服务，并确定零售商将如何积聚长期战 胜竞争对手的优势。 建立竞争优势，意味着零售商在竞争中 为自己所占据的零售空间竖起一座堡垒， 使得竞争对手难以同自己所占据的目标市 场发起攻击，从而保持竞争优势。建立零售竞争优势1环境分析与确定零售竞争战略2总成本领先战略3差异化战略45目标集聚战略本章主要内容第一节 建立零售竞争优势竞争优势（Competitive advantage）是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。它是零售商资源要素有机的运用，也是一种双赢。思考：零售企业可以从哪些方面建立竞争优势？一、零售竞争优势的来源请举出取得竞争优势的零售企业种类、质量、 价格、更新同质商品 70%人员素质、 付款时间、 安全卫生、 商品陈列、 环境气氛与供应商建 立信任关系了解商品 消费者动态竞争优势 1、零售业五种竞争力量：即供应商议价能 力，购买者的议价能力，潜在进入者的威 胁，替代品的威胁，来自在同一行业的公 司间的竞争。 2、在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三 类成功型战略思想，这三种思路是：1、总 成本领先战略；2、差异化战略；3、专一 化战略。 1、总成本领先战略 成本领先要求坚决地建立起高效规模的 生产设施，在经验的基础上全力以赴降低 成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及 最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。该公司成本较低 ，意味着当别的公司在竞争过程中已失去 利润时，这个公司依然可以获得利润。2、差别化战略差别化战略是将产品或公司提供的服务 差别化，树立起一些全产业范围中具有独 特性的东西。实现差别化战略可以有许多 方式：设计名牌形象、技术上的独特、性 能特点、顾客服务、商业网络及其它方面 的独特性。最理想的情况是公司在几个方 面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公 司不仅以其商业网络和优良的零配件供应 服务著称，而且以其优质耐用的产品质量 享有盛誉。3、专一化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品 线的一个细分区段或某一地区市场。这一战略依 靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的 效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务， 从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认 为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象 的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务 时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可 以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优 势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。竞争优势 产品要大众，但保证品质；同时要有个性 化的产品 价格要尽量物美价廉，可以不是所有，但 在每个品类必须有突出的低价产品 分店尽量多，最好是随处可见那种，所以 连锁型零售商一般比单店要有更大的竞争 力和品牌力 促销有多样化，层次丰富，并且要让人感 觉随时都有的服务。 沃尔玛实施低成本模式主要体现在四个方面：第一，统一采购。与很多商家采取代销的经营方式不同，沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统一向工厂直接购货。 第二，高效的物流管理。沃尔玛拥有自己的车队，并辅之 全球定位技术。第三，充分利用网络科技。沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统，并结合电子数据交换系统控制库存和进货量。第四，与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天，家乐福则需60天。 家乐福中国低成本模式主要采取了三种方法：第一，直接向供应商采购，利用大规模采购获得较低的采购价格，这与沃尔玛做法相同；第二，严格控制管理费用，同行业的管理费用一般占销售收入的4%-5%，家乐福管理费用的目标为2%；第三，向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费、促销费、节目费等，这一点让家乐福颇受争议。在2009年供应商满意度调查里，家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。