组织结构设计机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。中国联合通信有限公司gb)-ORG-Int.综述建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的 设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务 的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资， 提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结 构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务 产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通 应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广2gb)-ORG-Int.长途 业务 (含 铁通 部分 业务)移动 业务数据 业务 (含 铁通 部分 业务)寻呼 业务 (含 原国 信寻 呼及 联通 业务)其他 业务 (含 铁通 部分 业务)联通 进出 口等 子公 司联通上市前后的资产重组进程无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展 战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构发行H股、A股后结构未上市资产逐步进入上市 公司完成H股、A股总体上市 后结构国家股中国联合 通信有限 公司中国联合 通信股份 有限公司H股股东 (包括“中 中外”转股A 股 股 东长途、数据 业务及部分移 动通信公司国信公司中国联 合通信有 限公司中国联合 通信股份 有限公司下属分 公司或 子公司铁通 公司联通寻 呼等子 公司未上市 资产资产注入现 金 或 股 份 中国联合 通信股份 有限公司国家股A股 股东H股 股东法人 股东铁 通 公 司联通 寻呼 等子 公司未上 市资 产法人股东99%3gb)-ORG-Int.管理组织结构和法律结构的区别是公司内部划分经营业绩的责任 并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务 汇报线，业绩考核和关键岗位的任 免机制实现的管理组织结构是根据公司内部法律上的资产 拥有权和控制板面划分的组织结 构 法律结构的控制是通过股权利 益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级 子公司1二级 子公司2二级 子公司3三级子公司 三级子公司三级子公司= /麦肯锡工作的重点中和信达工作的重点4gb)-ORG-Int.国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上 市公司股价进行折扣主要折价因素缺乏独立、真正有权力的董事会公司组织结构不清晰、不合理，特 别是存在母公司、上市公司之间的 业务重复和上市公司内部的业务部 门重复设置部门和高层管理人员特别是副总裁 缺乏明确的职责、责任和考核指标 、激励机制原因缺乏独立、真正有权力的董事会 将对管理层的战略决策的合理性及 经营缺乏监控，从而影响投资者信 心内部竞争将破坏投资者作为股东的 利益 不合理的组织结构将约束业务的发 展及竞争优势的建立缺乏明确的职责、责任和考核指标 、激励机制将无法让投资者信服公 司高层领导将会尽力为股东创造价 值，并被视作仅仅是增加公司的工 资支出资料来源：麦肯锡访谈、分析5gb)-ORG-Int.联通组织结构设计的指导原则组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提 供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应 确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及 发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全 国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、 业务单元和共享服务单元之间的高效协调 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和 业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单 元为损益中心 实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理 关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门 ，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥6gb)-ORG-Int.党群部门 (含机关党 委、工会、 团委)联通目前的组织结构股东大会董事会总经理监事会电子 分公 司电力 分公 司铁路 分公 司第一 分公 司各省/直 辖市分 公司 (30)联通 进出 口公 司中国联 合通信 (香港) 公司联通 寻呼 公司联通 卫星 通讯 公司联通 人科 贸公 司北京实 华开信 息网络 公司计划单 列市分 公司 (2)其它子 公司/ 关联公 司(5)各市分公司 (219)营业部/网点综 合 部企业 发展 部计 划 部财 务 部技 术 部市场 经营 部运行 维护 部移动 通信 部固定 通信 部数据 通信 部国 际 部人力 资源 部审 计 室监 察 室分公司子公司改组后的结构，8月说明：分公司和子公司的数目还未最后 确定，联通也计划做进一步调整7gb)-ORG-Int.联通现在所急需改进的主要方面治理机制 董事会没有独立的外部董事，难以 实现对高级管理层的监督作用 董事会不设规范的对高级管理人员 的考核及选择方式 ，缺乏对高级管理 层的制约力度 董事会未建立正规的管理程序，会 议议程随意，无法发挥其对公司战略 及运营的指导作用管理程序 没有清晰严谨的战略制定程序，与 严格的执行手段，使得公司计划没有 明确的业务运营方案，实施进度往往 不尽人意 对资金的良好使用缺少有效的监督 ，导致分公司资金挪用或浪费 缺少对网络整体规划的程序，造成 重复建设 对人力资源的管理没有规范程序与 激励制度，致使人才流失，并无法有 效的发挥现有人员的潜能组织结构 总部职能部门繁多，且职能划分不 清，造成决策缓慢，并难以促成公司 整体的高效协调与凝合力 总部与分公司权责划分不合理，致 使业务发展受限，同时难以控制分公 司渎职越限，以及资源浪费 公司各部门及副总裁没有明确的损 益责任与业绩标准，无法进行有效的 考核技能 缺乏对客户进行细致分析能力，不 能深入了解客户需求，并做出快速反 应 销售队伍薄弱，难以了解并满足大 客户的服务要求 管理人员以技术人员为主，缺乏商 业意识本文重点8gb)-ORG-Int.综述建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的 设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务 的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资， 提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结 构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务 产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通 应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广9gb)-ORG-Int.国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户 的组织结构英国电信水星公司德国电信Sprint改组前改组后理论基础按地区为各类 客户提供销售、 服务及营运销售、营销和服务划分 为面对客户的部门，建 立两个资源共享部门和 三个中心职能部门通过更好地理解客户 需求和对客户需求的 及时反应获取竞争优 势 中央职能部门 与地区性实施部 门从头至尾清晰的责任 分配，侧重于不同的客 户细分两个以客户分类的战略 业务单元(大客户、商业 与居民)；一个产品业务 单元提供增值服务；两 个共享服务部门；数个 公司总部职能部门中心职能部门 管理各地区的分 支机构三个客户部门；两个技 术部门；三个支持部门 ；独立经营的分公司(如 ：移动电话部)建立一个侧重于客户 和经济效益的组织， 为激烈的市场竞争做 好准备各自为政的地 区性结构销售、营销、产品管理 以及支持服务都依据不 同的市场进行划分把权责下放到运营单 位；跨地区最大限度 地利用网络和品牌投 资10gb)-ORG-Int.现有组织结构采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形 式演进过渡期组织结构建立产品业务单元 在各地区实现面向客户 的销售队伍 逐步将国信融入整体的 矩阵管理模式 逐步加强中心管理力度 ，合并各分公司，建立大 区式管理以确保全国一致 性长期结构完全转向面 向客户的组 织结构形式国信联通 一体化业务发展、 建立技能组织结构 侧重点地理区域地理区域/客户需求客户/需求11gb)-ORG-Int.联通过渡期组织结构的主要出发点过早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公 司经理的积极性，另外在实行中也会遇到较大阻力分公司管理人员具有较强的商业意识与经验，实行业 务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能联通应该尽早向客户提供套餐服务，建立坚实的客户 基础来加强竞争力并区别于中国电信以业务为主线的管理可能造成一定的成本提高，不能 充分实现综合业务的效益12gb)-ORG-Int.*采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 *各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合 *近期可与数据合并 资料来源：麦肯锡分析审计部行政部建议的联通过渡期总体组织结构战略发展和 法规管理部计划 财务部人力 资源部市场 营销部技术部总部职能部门采购部*其它党、 团、群、 工会等 部门其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯由总部对下属分公司 及业务单元的相应职 能部门实行直线管理总裁董事会监事会全国 网络 管理信息 系统共享服务单元产品业务单元客户服 务/计费 结算 中心寻呼数据 通信固定 通信互联网/ 电子商 务*移动 通信各地分公司*13gb)-ORG-Int.联通现设移动通信部 数据通信部 固定通信部属于“半”职能部门性质 没有明确的P&L及投资资本 回报责任 没有明确的对各分公司业务 的直线领导关系 直接对本业务部门网络及技 术进行管理产品业务单元不同于联通现有的业务部麦肯锡建议移动通信产品业务单元 数据通信产品业务单元 固定通信产品业务单元不是职能部门，而是利润中 心 有明确的P&L及投资资本回 报责任 拥有本业务范围内的业务发 展战略决策权 不直接参与支持本业务单元 产品/服务的全国网络的管理14gb)-ORG-Int.互联网/电子商务业务独立于数据业务的主要因素客户群互联网/电子商务数据通信以消费者为主以大公司客户为主服务要求内容新颖，丰富多变，随