关于集权和分权关于集权和分权青春无敌小组2012日照职业技术学院工商企业管理一班刘勇谦庞赟高尚礼王万斌王玉芝尤莉莉青春无敌小组组员集合赵海凤集权与分权华为中兴关于华为成功的思考： 任正非赋予华为的企业理念与精神华为技术有限公司，于1987 年由任正非创建于中国深圳 ，在2011年11月8日公布的 2011年中国民营500强企业 榜单中，华为技术有限公司 名列第一。也是全球第六大 手机厂商。 公司概况任正非任正非任正非中学毕业后在重庆建筑 工程学院学习。毕业后参军从 事军事科技研发。后创立华为 技术有限公司。2011年任正非 首次进入福布斯富豪榜，全球 第1056名，中国第92名。在 财富第七次发布中，位居“ 中国最具影响力的商界领袖” 榜单之首。1963年70年代1978年1983年1988年就读于重 庆工程学 院文化大革 命参军， 投身军事以军队科 技代表出 席全国科 技大会在深圳南 海石油工 作，任工 程兵以两万元 资本创立 华为公司个人历程公司成立之初总经理业务员业务员业务员直线制公司发展中期直线职能制总经理研发部门财务部门车间主任销售部门人力资源部门生产科技术科质检科成为大公司后：事业部制董事会总经理人力部门财务部门营销部门市场部门生产部门研发部门在华为，尽管有200多位副总，但是除了任正非、 孙亚芳和已经离职的李一男等， 基本没有多少决 策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中 ，而且这些副总们的职位 和待遇也非常不稳定华为的集权制这为任正非的集权管理做了基础华为每年拿出10% 的股份投资到研发，任正非提出后，其它高管都反对 ，但都拗不过任正非，后来得以实行。华为每年坚持 专利在2000以上，但从现在华为的成就看，这个做 法是对的。华为的集权制任正非通过自己的文章来传播思想并影响人 们的行为，并把每次会 议作为开展思想工作 的途径这使得华为公司上下都充满着任正非个人的做事风 格，任正非出自军人，崇尚命令和服从，他的个人 作风渗透到所有员工。使得华为员工齐心一致更热 爱自己工作，整体上下更像一个大家庭，任正非正 是这个大家庭中的家长华为的集权制员工住在办公室，方便加班，24小时的上班制给 客户带来很好的服务，用户的机器在半夜坏掉了 ，欧洲人不会管，至少要等到上班再处理，而中 国的大部分企业也都是这样，而客户很着急，华 为的员工随叫随到，24小时开机几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在 各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机 台的底下，华为是24小时工作的。华为的集权制华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习 的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远 不会过时对于狼文化的崇拜让华为成为一家完全另类的 中国公司。在一个偏执狂才能生存的环境里， 任正非的偏执让他赢得了空间。不足之处第一，华为维护 自身文化重要方式 文化洗脑也逐渐被 人质疑。这种“文化统 一”的制度有可能会抹 杀了员工的个性，对 华为的发展并不是件 好事情。 不足之处第二，华为应当注重以人 为本。员工是企业最重要的资源 ，企业应该注重对员工的培训和 激励。激励可以从三方面入手： 事业、感情和待遇。在华为的待 遇是不需要担心的，但是伴随着 高待遇而来的是超负荷的工作压 力与工作时间。员工被弄得身心 疲惫，很多个人问题都解决不了 。华为的员工是不允许内部结婚 的。 下面是中兴的分权制中兴通讯成立于1985 年，是全球领先的综 合通信解决方案提供 商，是中国最大的通 信设备上市公司，是 全球第四大手机生产 制造商。 公司概况1985年前：任职于航天 691厂车间主任、技术科长。 1985年：南下深圳市创 建深圳中兴半导体有限公司 任总经理。1991年：改组组建深圳 市中兴新通讯设备有限公司 。 1997年：创立深圳市中 兴通讯股份有限公司，任副 董事长、总经理等职。 侯为贵侯为贵首创“国有控股、授权经营” 的经营机制的侯为贵，从1997 年到现在在以他为总裁的16年 间，中兴通讯从一个原始投资 300万元的来料加工企业发展 成为净利润达5.7亿元、主营 业务收入达93亿元的国家重点 高科技企业，被誉为中国通讯 行业的“领军”企业之一侯为贵侯为贵2004年1月：当选为中兴通讯 股份有限公司董事长，深圳市中 兴新通讯设备有限公司副董事长 ，深圳市中兴维先通设备有限公 司董事长。 2004年：入选“CCTV中国经 济年度人物评选”。获“2004年 CCTV中国经济年度人物”、“中 国信息产业十大年度经济人物” 、“中国十大科技领袖”等荣誉 。 侯为贵侯为贵中兴的分权制中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从 1998年起，中兴就陆续将整个公司划 分为相 对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队 管理。中兴分权制矩阵式管理团队管理中兴的分权制1矩阵式管理 中兴实施的准事业部制的矩 阵管理。由于向各事业部下 放了 决策权，事业部的积极性和灵活 性大为提高，管理化整为零，上 下分工，具体产品的市场和客户 的管理任务由 事业部承担，总部 从中脱身出来，集中精力于战略 规划和协调管理。 中兴的分权制在中兴看来，以产品管理 为主线的矩阵管理所具有 的灵活性，正好可以弥补 事业 部制存在的资源难以 共享、协调难度大的弊端 。矩阵式小组往往比固定 的产品部门或事业 部有更 强的灵活性、协作优势。中兴的分权制2团队管理 从推行矩阵管理开始，中兴 进一步明确了团队管理的组织 形式，明确提出：产品 总经 理是产品资源分配和管理的负 责人，及市场、研发、生产的 总协调角色，直接对事业 部 总经理负责，对产品的利润负 责。中兴的分权制产品 总经理与研究所所长、事业 部其他副总之间形成矩阵管理结 构。 侯为贵善于授权，每个事业 部总经理都拥有相当大的权力， 中兴的近20个高级经 理在过去一 二十年中保持了相对稳定。在中 兴，尽管侯为贵的权威地位不容 置疑，但具体 的管理更加依靠各 个高级经理和三、四层经理。 中兴的分权制通过分权，中兴层层分解 落实了以经济指标为纽带 的责任，把压力传递给每 一位 员工，让公司上下都 感受到市场化企业运作中 的风险和压力，进一步激 发了员工的主动性 ，增强 了团队意识，提高了公司 的整理凝聚力和经营管理 水平。 中兴的分权制业界普遍认为中兴的执行力不如 华为，但其实，一旦中兴面临困难， 来自基层的 力量又往往能使公司无往 不胜。这恰恰正是分权的威力所在。华为与中兴的对比华为中兴华为与中兴的对比如果没有华为，中兴也不可能始终保持 着活力，而如果没有中兴，华为也不会有 如此快的发展速度。” 一位先后在华为 和中兴工作过的企业人士这样评价。华为与中兴的对比从企业性格、创 始人出身及处世风格 ，到企业体制、激励 方式、管理思想、企 业 文化甚至发展战略 ，同一行业的两个不 同核心企业居然会如 此地截然不同！南辕 北辙的成 长路径，却 成就了各自的辉煌华为与中兴的对比企业文化的不同，很大程度上是因为创业企 业家个性的不同。中兴和华为以不同 的路径取 得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其 创始人和精神领袖-侯为贵和任正 非性格和思 想上的不同。 侯为贵vs任正非华为与中兴的对比任正非侯为贵是非不分以和为贵参加过红卫 兵 在军代的成功 进过企业 养过猪上学时是尖子生 毕业后教了两年书 后来进入691厂从技 术工人到车间主任 ，再到技术科长评 析大起大落，冒险精 神知识分子型项 目 性格经历华为与中兴的对比侯为贵比较强调沟通， 比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人的主 观控制和统一性 。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知 人善任、宽容、正直、重情、执著，强调中庸和平 衡；而任正非为人处事 则爱憎分明、强势、我行我素、 严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范 ，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。 分析 领导者个性的不同，形成了企业文化迥 异的表征没了青春无敌小组组长：刘勇谦制片人：庞赟组员：高尚礼、王玉芝、王万斌、尤莉莉赵海凤