黄 程北京物资学院E-Mail: huangcheng3240163.com人力资源管理知识汇编1第一章 人力资源规划 组织信息的采集与处理2企业组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与步骤3第一个阶段：调研准备阶段通过对企业有关情况、信息、情报、资 料的初步分析和非正式调研，确定调研 的主题内容和范围。本阶段可分为三个步骤：1、初步情况分析。2、非正式调研。3、确定调研的目标。4第二个阶段：正式调研阶段本阶段可分为三个步骤： 1、决定采集信息的来源和方法。信息资料可以 分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料 ，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手 资料。 2、设计调查表格和抽样方法。应当力求做到文 字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的 问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答， 尽可能让被调查者用“或“来回答。 3、实地调查，又称为现场调查。 5第三个阶段：结果处理阶段本阶段可分为二个步骤： 1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因 果分析法和预测性分析法。 2、写出调研报告。书面的调研报告的主要内容 包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调 研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应 当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细 资料、统计分析表。 6同时应注意以下几点（1）必须明确说明调研的资料来源，以示 资料的可靠性； （2）必须说明对资料进行分析的方法，以 示资料的科学性； （3）还应当说明被调查对象的基本情况， 如姓名、性别、年龄、职业、职务、职 称，以示资料的可信性。 7二、进行组织信息调研的具体要求n1、准确性。n2、系统性。n3、针对性。n4、及时性。 n5、适用性。 n6、经济性。 8三、组织信息调查研究的几种类型 n1、探索性调研。 n2、描述性调研。 n3、因果关系调研。 n4、预测性调研。 9四、信息采集的方法 1、询问法询问法由调查者事先拟定出具体的调 研提纲，然后向被调查者以询问的方 式，个别地询问各种想要调查了解的 问题，请他们回答，来采集有关信息 资料。 10（1）当面调查询问法。n优点：比较机动灵活，不受时间、地点 的限制，得到的资料也往往比较真实。n缺点：所花费的人力、物力、财力会比 较大。11（2）电话调查法。n优点：成本费用比较少，采集到的资料 信息比较快，量也比较大，面也比较宽 ，不受时间、地点的限制。但只适用于 调查较简单的信息。12（3）会议调查询问法。n优点：所花的费用和时间都可以节约得 多，效率也较高，而且还能做到互相启 发和交流。n缺点：存在从众的心理，受影响大，调 查会的效果好坏与会议组织者的组织能 力、业务水平和工作能力有很大的关系 。 13（4）邮寄调查询问法。n优点：花费的成本比较低，各行业、各 层次的人员都可以任意选择，不受一定 区域的限制，比较充分的时间让他对所 调查的问题进行深入思考。n缺点：所花的时间比较长、最大的问题 是回收率低。14（5）问卷调查询问法。n优点：费用适中，回收率较高，效果良 好。 152、观察法观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的 言语和行动来采集有关的信息资料。这种方法 的主要特点是被调查者、观察的对象并没有意 识到并发现自己正在被观察、被注意。其缺点 和局限性是，它往往只能观察到被观察者、被 调查者的表面行为，而无法了解、掌握他们内 在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思 想。n（1）直接观察法。n（2）行为记录法。16组织信息的处理 17一、企业组织信息处理的要求n1、及时性。所谓及时性，一是指对时过 境迁并且不能追忆的信息 要及时记录； 二是信息传递的速度要快。n2、信息的准确性。要求企业中的同一信 息具有统一性或惟一性。n3、信息的适用性。n4、信息的经济性 。18二、信息处理的程序与内容 信息的管理活动过程，实质上就是信息 的处理过程。信息处理，也叫数据，包 括以下几个方面的内容：原始数据的采 集、加工、传输、存贮、检索、输出。 19组织信息的分析 20一、组织信息的分析n组织信息分析是对原始信息进行综合、 评价、分析，使信息转化为情报的过程 ，在信息工作中居于核心地位。n信息分析的具体方法：专家调查法、数 理统计法、财务报表分析法、市场预告 分析法、态势分析法（SWOT）。21n（Strength）、劣势（Weakness）、机会 （Opportunity）、威胁（Threats）。因 此SWOT分析实际上是将对企业内外部 条件各方面内容进行综合和概括，进而 分析组织的优劣势、面临的机会和威胁 的一种方法。 SWOT分析代表分析企业的优势22二、组织信息分析的结果应用 n在这一阶段，要注意的问题是，企业的一线销 售人员与企业的中层管理人员以及高层管理人 员对信息要求的性质是不同的，这就要求信息 管理人员在信息分析后对分析的结果按照不同 的信息需求源进行分类。n信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息 进行评级。评级的主要标准是信息源的可靠性 和资料本身的可靠性。n信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定： 该渠道过去提供的信息的质量；该渠道向你提 供的信息的动因；该渠道是否拥有该信息以及 该渠道的可信度。 23【相关知识】 一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一 种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是 管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能 ，是企业活力和经济效益的决定性因素之一， 组织现代化地企业管理现代化的重要内容。所 谓管理体制中的“体“，是企业组织的有形部分 ；管理体制中的“制“，是企业组织的无形部分 。 24n1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合 理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门 的建立；n2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的 职责范围；n3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员 相应的权力；n4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作 关系，建立信息沟通的渠道；n5、配备和使用适合工作要求的人员。二、组织设计的内容和步骤25n1、目标-任务原则。组织设计以企业战略、目 标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设 职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。n2、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作 配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起 来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的 保证。n3、统一领导、分级管理的原则。三、组织设计的要求及原则26n4、统一指挥的原则。n5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织成 员能力的必要条件。n6、精干的原则。这才能使组织成员有充分施 展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活 性。n7、有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理 跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数 。27人员计划的制定工作岗位的信息采集 28n工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析（即 工作分析）实现的。n岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全 部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料 。根据组织机构图和工作艺流程图。n工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为 什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的 描述。 工作岗位信息的收集29工作分析公式：6W1H nWho：用谁。工作对人的要求，从事该项工作 者应具备的能力。nWhat：做什么。从事的工作活动是什么，生 产什么产品或结果，工作结果达到什么标准。nWhy：为什么。工作的目的以及工作在整个组 织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作 的联系。nWhen：时间。从什么时间做，什么工作在特 定时间完成，什么工作是每天必须做的。30nWhere：在什么地方做，工作环境怎么样。nFor whom：为谁做的，指明工作关系、上级 是谁，向谁提供工作结果，可以指挥谁。nHow：如何做。工作的一般程序、使用的工具 ，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么 。31岗位信息收集的方法 分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种 方法综合起来。 1、调查表。n优点：是一种最经济有效的方法；在填写调查表时可 以发挥积极作用；调查表的结构要预先设计好以便于 对结果进行处理。n缺点：填表的人要有一定的文化程度；调查表的信息 不完整；并不是每个人都能充分准确地描述他们的工 作任务。 2、座谈。座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信 赖的高级分析员。 3、现场考察法。重复性强的工作岗位最适宜用直接考察 工作者实际工作情况的方法。32岗位分析的目的 33一、岗位设计的要求 n工作设计问题是组织向他的成员分配工作任务 和职责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人 需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位 关系的过程。n岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管 理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其 才，人事相宜。n岗位设计的要求：一是能满足企业总目标实现 ，二是发挥员工潜力，三是现实可能性。 34二、岗位设计以及再设计的内容 n为了使设计能满足企业的上述各种需要 ，可以从以下三个方面进行设计以及改 进（再设计）：351、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标： （1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。n所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位 合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几 道工序。n所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转 由一部分普通员工承担。n工作扩大意味着员工服务“职能区域“的扩大，它也有 两种形式，即横向式和纵向式。 （2）工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的 枯燥厌倦情绪。 362、工作满负荷。3、工作环境的优化。 37岗位设置与计划的制定 岗位设置的原则n一般来说，某一组织的岗位设置是由该 组织的总任务来决定的。“因事设岗“是 设置岗位的基本原则。38岗位设置还应注意考虑以下几个方面 n1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则 ，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可 能多的工作任务？n2、所在岗位是否实现了有效配合？是否足以 保证组织的总目标、总任务的实现？n3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效 应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协 调？n4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学 、合理、系统化的原则？39企业人员计划的制定 40一、制定人力资源规划的程序 n企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业 务计划。n人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理 的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。n人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、 提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划 、劳动关系计划、退休计划等等。n人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核 心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测 及供需综合平衡三项工作。 41人力资源规划的步骤n1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境 各种信息。n2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期 限。n3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上， 采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。n4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务 计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于 供的政策措施。n5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态 的开放系统。42制定人力资源规划的程序n（1）搜集有关信息、资料；n（2）做人力资源需求预测；n（3）做人力资源供给预测；n（4）确定人员净需求；n（5）制定人力资源管理目标、具体规划 ；n（6）审核与评估规划。43二、企业人员计划的制定 n计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充 需要量，其平衡公式如下：计划期内人员补充需求量计划期内人员总需 求量报告期期末员工总人数 计划期内自 然减员总人数 n补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各 部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二 是原有的员工中，因年老退休、退职、