工程项目成本与施工企业成本的关系：工程项目成本=施工企业成本企业非生产性的费用支出施工企业利润=建筑安装工程造价施工企业成本可控成本：作为可控成本必须满足三个条件：可以通过一定的方法预计该消耗如何发生；可以通过一定的手段对该消耗进行计量；可以通过一定的措施对该消耗进行控制。2目标成本的纵向分解将工程项目直接成本中的可控成本，按照项目的构成情况进行垂直分解。 3目标成本的横向分解将工程项目成本中的部分间接成本（如管理费 用）和直接成本中不宜纵向分解的部分（如材料 采购成本），在项目经理部内部的有关职能部门 进行分解。 成本风险分析内容：1项目外部干扰包括：气候条件，例如，水文地质条件；市场情 况，项目所在地的条件，建设单位及监理单位的情 况等。2项目设计质量包括：设计图纸的错误；设计粗糙，漏项；设计 资料与项目实际不完全相符；图纸供应不及时等。 3项目内部影响包括：人工、机械工作效率低下；缺乏科学的施 工组织，非生产人员比例过大，动态管理不够，岗 位培训不利，新技术不熟练，现场管理不善、资源 浪费严重、安全隐患突出等。 工程变更的内容： 更改工程有关部分的标高、基线、位置和 尺寸； 增减合同中约定的工程量； 改变有关工程的施工时间和顺序； 其他有关工程变更需要的附加工作。 工程变更的处理方法承包人在工程变更确定后14天内，提出工程 变更价款的报告，经监理工程师确认后，调整 合同价款。 合同中已有适用于变更工程的价格，按合 同已有的价格变更合同价款； 合同中只有类似于变更工程的价格，可以 参照类似价格变更合同价款； 合同中没有适用或类似于变更工程的价格 ，由承包人提出适当的变更价格，经监理工 程师确认后执行。 项目经理部对于工程变更的管理为了有效地处理工程变更，实现项目成本 目标、提高经济效益，项目经理部必须加强 有关的管理工作。例如，组织有关人员熟悉设计文件，领会 设计意图，严格按图施工；熟悉合同条款， 在相应的时限内完成必要的工作；掌握实际 情况，健全档案资料；充分利用与发包人、 监理工程师协商的机会，争取最有利的结果 等。 索赔费用的计算 实际费用法: 以承包人为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，要求费用补偿。 总费用法: 当发生多次索赔事件以后，按实际总 费用减去投标报价时的估算费用计算索赔金额的一种 方法。 修正的总费用法: 索赔金额=某项工作调整后的实际总费用该项 工作的报价费用 价值工程的原理价值工程中的“价值”是功能与实现该功能所 耗费用（成本）的比值，其表达式为：（9-7）价值工程特征：目标上着眼于提高价值；方法上通过系统地分析和比较，发现问题 、寻求解决办法；活动领域上侧重于在产品的研制与设计阶 段开展工作，寻求技术上的突破；组织上开展价值工程活动的全体人员，应 有组织、有计划、有步骤地工作。 价值工程的工作程序分为四个阶段、12个步骤。 第一阶段，准备阶段 对象选择。 组成价值工程小组。 制订工作计划。第二阶段，分析阶段 收集资料。 功能分析。 功能评价。第三阶段，方案创新与评价阶段 方案创新。 方案评价。 提案编写。第四阶段，实施与验收阶段 审批。 新方案的实施与检查。 成果的鉴定与验收。 项目成本控制中的价值工程结合施工，研究设计的技术经济合理性，从功能、成本两个方面探索有无改进的可能性，以提高工程项目的价值系数。 提高价值系数的途径1）提高功能，降低成本。这是最理想的途径；2）功能不变，降低成本；3）成本不变，提高功能；4）功能略有下降，但带来成本大幅度降低；5）成本略有上升，但带来功能大幅度提高。项目成本核算方法： 按照当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上 缴税费后，作为当期工程结算收入； 人工费，按照用工分析和受益对象进行账务处理，计 入工程成本； 材料费，根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当 期消耗，计入工程成本；周转材料应实行内部调配制， 按照当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本； 机械使用费，按照项目当月使用台班和单价，计入工 程成本； 其他直接费，根据有关核算资料进行账务处理，计入 工程成本； 间接成本，根据现场发生的间接成本项目的有关资料 进行账务处理，计入工程成本。1会计核算 它以原始会计凭证为基础，借助一定的会计科目，运 用货币形式，连续、系统、全面地反映和监督工程项目 成本的形成过程及结果。 2统计核算 它是根据大量的调查资料，通过统计、分析和整理， 反映和、监督工程项目成本的方法。统计核算中的数据 资料可以用货币计量，也可以用实物量、劳动量等计量 。 3业务核算它是通过简单、迅速地提供某项业务活动所需的各种 资料，以反映该项业务活动水平的一种方法。例如，某 个作业班组的工日、材料、能源的消耗情况等。 3反映资金占用的指标 主要设置流动资金周转天数、流动资金周转次数 、百元产值占用流动资金和流动资金利用率等指标 。4反映施工收入的指标一般可以用利润额、利润率指标反映施工收入。本期 计划 上期 实际 企业 先进 本期 实际 差 异 数 与计划比与上期比与先进比10 9.5 13 12 +2 +2.5 -110 9.5 13 12 +2 +2.5 -1例例8-1:8-1:材料费节约对比分析表材料费节约对比分析表 单位：万元单位：万元项 目 单位 计划数 实际数 差 异产 量 M3 500 520 20单 价 元 700 720 20损耗率 % 4 2.5 1.5 成 本 元 364000 383760 19760例例8-2 8-2 ：商砼成本对比表：商砼成本对比表 序号 连环替代计算 差 异 计划数 500 700 1.04=364000第1次替代 520 700 1.04=378560 14560第2次替代 520 720 1.04=389376 10816第3次替代 520 720 1.025=383760 -5616商砼成本变动因素分析表商砼成本变动因素分析表合 计 14560+108165616 19760考核要求： 企业对项目经理部考核时，应以责任目标成本为依据； 项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考 核应与竣工考核相结合； 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况 相联系； 项目成本考核的结果应形成文件，为对责任人实施奖罚 提供依据。 项目经理部对项目内部各岗位以及各作业队考核的内容 对于各个部门的考核内容，一般包括本部门、本岗位 责任成本的完成情况，本部门、本岗位成本管理责任的 执行情况等。 对对于各个作业队业队 伍的考核内容，一般包括对对于劳务劳务 合同规规定的承包范围围和承包内容的执执行情况，劳务劳务 合同 以外的补补充收费费情况，对对于作业业班组组施工任务单务单 的管理 情况，以及作业业班组组完成施工任务务后的考核情况等。