营业部经营计划计划工具使用说明中国平安人寿保险股份有限公司南区事业部第一部分 2004年营业部计划编制整体说明第二部分 2003年1-8月营业部经营现状说明第三部分 营业部自我定位说明第四部分 2004年经营目标与经营策略说明第五部分 2004年营业部业务计划说明第六部分 2004年营业部关键行动计划说明第七部分 2004年营业部行动方案说明第八部分 2004年营业部资源投入说明目 录第一部分 2004年营业部计划编制整体说明第二部分 2003年1-8月营业部经营现状说明第三部分 营业部自我定位说明第四部分 2004年经营目标与经营策略说明第五部分 2004年营业部业务计划说明第六部分 2004年营业部关键行动计划说明第七部分 2004年营业部行动方案说明第八部分 2004年营业部资源投入说明第一部分 2004年营业部计划编制整体说明第一部分 2004年营业部计划编制整体说明一、营业部计划内容2004年营业部计划是营业部的短期营销计划。营业部计划的形成思路分析营业部形势和现状，确定差距和改善方向 建立营业部经营目标并分解到相关营业单位 建立实现经营目标的经营策略 制定为实现经营目标和策略采取的行动计划和方案 制定支持这些 行动计划和方案的资源投入2004年营业部计划的构成包括七个部分： 1、2003年1-8月营业部经营现状2、营业部自我定位3、2004年营业部经营目标与经营策略4、2004年营业部业务计划5、2004年营业部关键行动计划6、2004年营业部行动方案7、2004年营业部资源投入 计划的特点营业部制定的计划要具备以下的特点：1、可衡量。计划要能够量化并可测算。2、可实现。计划经过努力和采取行动后能够实现。3、可控制。计划是经过计划制定部门确定的，制定部门和实施部门（二者也可能是一个，在营业部计划的制定和执行过程中，营业部既是计划制定者，也是实施者，同时还是追踪者）能够对计划进行追踪和控制，保证计划的执行不偏离方向。4、具有关联性。计划指标与指标之间、计划与支持动作之间、营业部计划与三级机构/营业区和机构计划之间具有必然的联系或关系。采取某种行动方案必然带来某种计划指标的变化，该指标的变化又引起其它指标的相应变化。二、计划编制指导思想依据基本法，不脱离基本法计划的建立和发展，是建立在营业部各项计划指标和要求符合 基本法要求的前提下进行的，所以2004年的业务计划（主要指业绩 计划和人力计划）都是围绕基本法的晋升、维持等标准展开的， 并符合要求。三、计划编制原则全员参与 充分沟通 实事求是 共同发展全员参与：全体业务同仁都参与到2004年计划的编制过程中来。 营业部计划编制不仅仅是营业部经理的事。充分沟通：全体业务同仁都能够充分发表自己对营业部计划的意 见和建议，能够认同、接受并自觉执行营业部计划。实事求是：2004年计划是建立在本营业部2003年及以前现实状况 的基础上的，做出的计划不脱离营业部现状。共同发展：2004年计划相对2003年能够表现出一定的提高和增长 性（增长比率视整体环境、公司和营业部的自身需要而定），而且是 全体业务同仁都能够得到一定程度的提升和发展。四、计划编制方法营业部计划采取自上而下、自下而上、审核确认互相结合的方法，先自上而下、在自下而上。本方法主要是针对业绩和人力计划而言，其它诸如培训计划、激励计划等计划内容建议营业部采取沟通会、协调会等形式确定。自上而下：营业部根据与三级机构/营业区的沟通，初步确定本营业部明年的业务规模。部经理根据初步确定的业务规模制定本营业部的计划，同时据此与营业组、业务员沟通初步确定2004年营业组和业务员的计划。自下而上：业务员、营业组根据与营业部经理的沟通结果分别制定2004年计划，并层层汇总，汇总的途径是业务员汇总成营业组、营业组汇总成营业部。审核确认：营业部经理以审核会的形式审核确认营业组计划的合理性（业务员的计划由营业部经理或主任一对一沟通确定），并提出修订意见。营业组主任根据审定意见修订营业组计划并再次上报营业部经理。五、计划制定过程计划需要经过认真准备、周密安排、科学计算才能制定成功，才 能不脱离实际。计划制定是一个严谨的管理过程，不是一蹴而就，需 要一步一步扎实进行。制定过程如下：1、计划准备参加机构或三级机构/营业区举办的计划启动会。2、与三级机构/营业区初步确定营业部计划规模。3、召开营业部计划宣导会（全体业务人员参加）。4、与营业组、业务员沟通确认2004年各自的初步计划。5、向业务主任和业务员下发相应的计划工具、基础数据 表等计划制定辅助工具。6、营业部经理、营业组主任、业务员分别编制相对应的2004年 计划并提交。7、营业部经理对营业组和业务员的计划进行审核沟通，确认合 理性并提出修订意见。8、营业组和业务员根据营业部经理的审核意见修订计划并再次 提交。 3.内部审核上一层级分别审核确认下一层级的业务计划，并层级上报。营业 组审核业务员计划、确定并形成营业组计划同时上报营业部；营业部 审核营业组、确定并形成营业部计划同时上报三级机构/营业区。4.机构审核机构营销部根据审定安排，联合三级机构/营业区通过沟通会的 形式共同审核营业部计划。5.修订确认营业部根据机构审核意见修订2004年计划并上报机构营销部。6.存档业务员计划一式两份，一份保存于营业部，一份自行保管；营业组计划一式三份，一份保存于三级机构/营业区，一份保存 于营业部，一份自行保管；营业部计划一式三份，一份保存于机构营销部，一份保存于三级 机构/营业区，一份自行保管 第一部分 2004年营业部计划编制整体说明第二部分 2003年1-8月营业部经营现状说明第三部分 营业部自我定位说明第四部分 2004年经营目标与经营策略说明第五部分 2004年营业部业务计划说明第六部分 2004年营业部关键行动计划说明第七部分 2004年营业部行动方案说明第八部分 2004年营业部资源投入说明第二部分 2003年1-8月营业部经营现状说明第二部分 2003年1-8月营业部经营现状说明 对营业部2003年前八个月的业绩和人力计划达成进行总结，确认 目前的实际状况； 对营业部目前的组织架构进行描述和确认，使营业部经理对本营 业部目前组织机构进行确认和了解。本章重点本章主要包括两部分内容，即营业部目前组织架构1-8月营业部业务实现。本章构成本章释义无特殊定义和需要解释的名词。本章构建说明一、营业部组织机构营业部目前组织机构的确定是营业部经营现状分析的前提。合 理的计划是建立在满足基本法要求的前提下的；只有明确了目 前组织架构的现状和存在问题，才能制定切实可行的改善计划。组织架构的现状用架构图的方式表现出来，营业部填写时也必 须使用此方式填写。直辖组填写在正中位置，其它营业组依次左右画出。通过描述 组织架构，使营业部经理明确现状并发现架构上存在的问题。填写示例如下：二、2003年1-8月营业部业务实现营业部2003年1-8月的业务实现分为三个部分，即营业部1-8月业 绩指标、人力指标和其它指标的达成状况。通过填写这些指标达成， 使营业部经理清楚目前本营业部的实际状态。（一）1-8月业绩达成表将营业部所辖各营业组1-8月业绩实现和2003年计划完成分别填写 在相应表格中，形成表01。表01 组别1月2月3月4月5月6月7月8月 1-8月累计2003计划完 成组组 营业 部（二）1-8月人力发展表填写月初人力、增员数量、脱落数量、月末人力、平均人力到表 02。通过各月人力数量的变化体现出营业部1-8月人力总量发展趋势月末人力月初人力增员数量脱落数量平均人力（月初人力月末人力）/2表02指标1月2月3月4月5月6月7月8月12月预计 月初人力 增员数量脱落数量 月末人力 平均人力将营业部八月份在职人力的各种分布填写在表03中。通过比较 各种分布，可以看出营业部的职级机构、年资机构、学历结构，为营 业部经理确定增员和组织架构调整方向、产能调整方向提供依据。需要填写的指标有8月底人力、试用职级数量、正式职级数量、行 销职级数量、主任职级数量、一年到两年年资数量、两年以上年资数 量、高中以下学历数量、高中学历数量、中专学历数量、大专及以上 学历数量。 表03 （三）1-8月月度综合业务指标达成表此表主要用来分析营业部的业务质量，通过各项指标的比较和分析，确定业务队伍存在的问题和改善方向。活动人力和活动率指标，反映出业务人员活动意愿等的高低；人均产能、人均件数、件均保费反映出业务人员的活动质量；而合格人力及合格占比反映出业务队伍的产能结构、销售中坚等分布。指标名称数量指标名称数量 8月底人力人两年以上年资人 试用职级人高中以下学历人 正式职级人高中学历人 行销职级人中专学历人 主任职级人大专及以上学历人 一年到两年年资人相关综合业务指标间具有关联性和推算关系，具体如下：1.月均合格人力各月合格人力之和 / 82.月均合格占比各月合格人力之和 / 各月平均人力之和3.月均活动人力各月活动人力之和 / 84.总标保活动人力人均产能5.月均人均件数各月件数之和 / 各月平均人力之和6.月均件均保费各月保费之和 / 各月件数之和将以上指标的实际达成填写形成表04。表04 指标名称1月2月3月4月5月6月7月8月月均全年 预 计 总标 保 总人力 人均保费 活动率 活动人力 人均产能 人均件数 件均保费 合格人力 合格占比 综合开拓 13月继续 率第一部分 2004年营业部计划编制整体说明第二部分 2003年1-8月营业部经营现状说明第三部分 营业部自我定位说明第四部分 2004年经营目标与经营策略说明第五部分 2004年营业部业务计划说明第六部分 2004年营业部关键行动计划说明第七部分 2004年营业部行动方案说明第八部分 2004年营业部资源投入说明第三部分 营业部自我定位说明第二部分 营业部自我定位说明 营业部经理首先应该了解本营业部三个层级（营业部、营业组、 业务员）适用的6种体能模型和10条体能线的形成和具体标准。营业部经理要了解各层级的实际状况所处的体能模型或者于最接近 的体能模型的差距。营业部经理根据各层级的差距，确定明年的调整方向和计划达到的 相应指标，预估明年组织架构可能达到的状况。本章重点本章主要包括三部分内容，即营业部目前体能模型状态确认2004年营业部体能模型发展方向2004年营业部的组织机构本章构成：本章释义营业部自我定位：通过与标准体能模型的比较，营业部自我了解、 自我分析，对营业部目前的实际状况进行实事求是地评价和定义，以 发现营业部目前经营中存在的主要问题和障碍，确定目前所属模型。体能模型：建立在符合基本法要求下的营业部组织架构、人力 、收入（佣金和组织利益）等因子相互之间的关系和数量构成。体能模型的相关解释对依托在每种版本基本法（南区使用AA版、B版、C版三种基本法，其中使用AA版的是深圳、广州本部、佛山，使用B版的是广 分的东莞、中山、珠海、惠州、武汉本部和长沙本部，使用C版的是广分的其它三级机构、武汉和长沙的三级机构、南宁、南昌和海南） 下的营业部、营业组、业务员分别建立体能模型。体能模型只是一种假设，营业部的体能模型都是假设营业部的组织架 构为一个直辖组、三个直接育成组、三个间接育成组，而实际情况中 会有很多种变化，但模型下的组织架构在多种变化中是比较合理的。体能模型还是建立在营业部和营业组的活动率达到85、13个月保费 继续率达到90的前提下的。为方便统计和分析，分别对三种版本下的基本法设计了体能模型。我们将营业部和营业组的体能模型称为组织体体能模型，将业务员体能模型（包括试用职级和正式职级）称为个人体体能模型。 组织体体能模型又分为健康体、基本体和维持体三种体能模型，个人