职业经理能力训练教程职业经理能力训练教程 ( (中级中级) )执行能力人 事 部 全 国 人 才 流 动 中 心职 业 经 理 研 究 中 心职业经理评价与培训专家委员会学习目标学习目标2一、将战略规划转化为工作目标的能力； 二、提高工作效率的能力； 三、提升团队绩效的能力； 四、构建执行力文化的能力。第一部分将战略规划转化为 工作目标的能力3企业的战略是什么？企业战略为实现企业的经营目标，通过对企业内外部环 境的分析，而制定的较长期、全局性的重大决策。根据企 业总体发 展需要而 制定，追 求总体发 展目标。战略是 综合外 部环境 的要求 ，以及 内部管 理的现 状。 经营战 略不能 只注重 短期利 益，重 在长远 发展。 战略设 计最核心 的要素是 人。 。经营战略 要与现实行 动相结合， 不能仅靠留 在纸面上。4战略实现的基础企业战略战略规划 执行战略的行动 长期中期目前5长期计划处理的不是未来的决定，而是现在 的决定会带来的未来的结果彼得.杜拉克 执行能力是什么？执行能力是去实践目标的过程。执行就是把事情做完。执行是实现公司的经营构想或规划的过程。执行的三项关键要点：执行是战略不可分割的一环。执行是企业经理人最重要的工作。执行必须成为组织文化的核心要素。 6执行能力的重要性企业越来越多地意识到规划一个战略远比执行一个战略 更容易。 制定战略有时还可请咨询公司协助，但执行能力是任何 其他人不能代替的。如何才能确保组织有强大的执行能力呢？企业领导者如何将战略规划转化为执行的计划呢？7执行者的角色决策者 管理者 战略 执行者 决策者的目标要通过执行者来完成。管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意图 去做事，而执行者却希望能按自己的意愿行事。 要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者 应该对执行者有较深刻地了解，才能使管理达到目 标。 8战略决策与执行协同战略制定的过程是保证日后战略有效执行的第一个重方 面。 制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将 执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专 业领域的专家、组织中高中低层的员工代表等。 执行人员的参与将使制定的战略更具有可行性。 同时还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持：这 是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。9执行战略的工作计划10工作计划是确保执行能力的基本要素。 经理人是战略目标执行的中坚力量。如果仅有战略目标，而期待下级员工去自行理解和计划行 动，将很容易产生执行偏差。 将战略化为可执行的任务，将任务分配到适宜的员工，并 确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。 管理者将执行者的情况了解清楚，让他们与自己为达到这 个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。制定执行的计划要点111、以书面的形式明确具体的目标。2、收集有关的数据和信息。 3、减少不必要的步骤，选择最好的方法。4、准备人员和物力等相关资源。5、细化计划的实施步骤。6、持之以恒的完善计划。执 行到 位从纸上方案化为执行的行动12对计划做出详尽的解释 将工作目标分割成具体的步骤简化工作流程、优化人员结构制定子计划及落实相关执行者执行到位，做正确的事 团队齐心协力、通力合作 检验计划的可行性 131、 计划的完全实施是否达成工作目标？2、 是否有其他的方式可以更好地完成任务？3、 这项计划是否与其他目标产生冲突？4、 能否获得即时的充足的资源支持？ 5、 能否得到合作者的认同？6、 能否克服可能遇到的障碍？内部与外部的信息沟通14企业内部的信息 沟通及企业与外部 环境的信息沟通内部沟通是用于 战略制定后的辅助 实施。外部沟通的 作用是确保员工的 思想意识与外部经 营环境保持同步。 企业从上至下的沟 通系统固然重要，但 确保组织内成员适时 地从多渠道收到全方 位的信息也是很重要 的。 信息传递系统的问题151、不能向员工提供原始信息，而更多是经过企 业内有关部门或领导过滤的信息。2、企业从上至下信息沟通的失真及损耗，结果导 致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施 的作用。3、企业这样做的目的有时是为了节省员工的时间 ，但实际上这种方式减弱了员工推行企业战略的 积极性与能力。 科学合理的执行组织结构 16组织结构与企 业核心经营流程 不配套，或部门 之间的壁垒重生 重，不合理的组 织结构设置也会 成为战略执行的 障碍。 只有高层领导 才能消除结构性 障碍。保持核心 业务流程中的人 员与支持性部门 人员的合理配比 尤其重要。 积极负责的员 工在执行战略时 会感到事倍功半 ，而比较现实的 员工可能从一开 始就会放弃。 培育战略执行能力17企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行 战略的能力要求 也在变。不能要求所有员工是全能的，同时也不能希望能随时从外部市 场找到足够的达到新战略的要求的人。所以企业要有行之有效的 培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅 速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。培训的方式可以是多样化的，如内部课堂培训、外部课堂培训 、内部经验交流、外部参观学习、团队讨论等等。 关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训 。从时间和金钱上鼓励员工自我学习和发展也很重要。 第二部分提高工作效率的能力18执行任务的工作流程19工作流程往往由一系列工序组成，每一道工序可能由不同的人 、不同的部门、在不同的办公室或不同的国家完成。大多数的人都是公司内部的客户或供应商这个链状流程上的一 个小环节，因为每一个人是前一个工作环节的客户，又是后一环 节的供应者。 要提高执行的效率，避免浪费、重复劳动、内部的纠纷或者其 他不能增值的活动，就必须对整个工作流程内每个环节的相互联 系进行更好的管理。多考虑一些与结果有关的问题，在内部建立起更好的合作关系 。分析组织内部的客户201、谁是我的客户？2、客户的需要有哪些？3、我所提供的产品和服务是什么？4、客户期望的标准是什么？5、所提供的产品或服务符合他们的期望吗？6、产品和服务的工作流程是什么？7、采取什么措施来改进工作流程？组织内部供应商的分析21、谁是我们的供应商？、需要他们为我们提供什么资源？、他们能够提供什么资源？、对他们所期望以及对他们的标准是什么？、所提供的资源是否符合我们的期望？、获取资源需要经过什么程序？、需要采取什么行动来改进流程？如何使客户和供应商满意22对标准的要求达成共识 ，并尽可能采用量化标准 。 共同行动措施：确认你们在朝 同一方向努力，这样任何一方的 成功就不会伤害另一方。对沟通的原则、渠道和 方式进行确认，使得信息 明确。在同一个组织里工作，为共 同的客户努力，对这种前提绝 对不能够忽视。客户和供应商满足影响团队效率的因素23在传统的组织中，各种职能、各个部门常常被相互隔离开 来区别对待。结果它们各自设定自己的工作目标，有自己衡 量成功的标准。 目标和标准的不统一，导致对于客户关系和经济效益的长 期损害。部门间互相竞争，为了部门利益，损害组织长远的利益。 缺乏大局观念对于改善部门间的合作毫无责任心。彼此之间的沟通失败，导致的后果是对客户漠不关心。确定统一的目标24成功地设定统一的目标对于业务执行至关重要。 战略决策的执行如何满足客户的需求。必须确保它们和其他团队的职能以及整个组织的 目标相一致。 每个人都要用同样的“目标语言”来执行自己的任 务。影响执行效率的关键要素25质 量速 度可 靠 性 灵 活 性 成 本 执行效率执行质量的含义 26做正确的事情！ 使工作效率得到提高，就需要对质量就这个词有客观的诠释，应 该把“无差错工作”作为你对质量的定义。 不能满足于的合格率，因为还有的客户因为你的产品 不合格而感到不满。 摩托罗拉的目标使质量要达到个sigma(),即使万个产 品只允许、个差错的出现。其他的一些世界级的组织，如 的目标是“个”的合格率，即使产品的出厂合格率要达到 99.999%。 海尔的“无不合格产品”的理念。与质量相关的目标27每月被客户投 诉的次数每批产品中的 次品数量每月被上级批 评的次数每个人在输入 时出错的数量 每天没有正确完 成的工作量每个月被返工 任务的数目与质量相关的目标包括执行速度的含义26快速完成任务！ 用最少的时间完成任力，时间就是金钱，所以工作流程应该能够 快速动转。 加快执行速 度的好处将时间的延误减少到最低限度加快向客户发货的速度对于情况的变化能够迅速做出反应减少业务流程中的工作量减少滞留在运营上的资金与速度有关的因素29开发新产品的时间 生产产品的速度设备的装配时间客户用来等待产品的时间信息传递与交流的时间 转变客户不满态度的时间执 行速 度执行的可靠性30可靠地完成工作！ 良好的预测、周密的计划 顺畅的工作流程 减少冲突和争论 减少冒险的可能性 增加相互之间的信任 提高成功率 减少误工周期执行的灵活性31适应客户要求！ 客户的需求会随时变化，客户的选择越来越多。 新的竞争者也在不断地出现，市场环境变幻莫测。 执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化。 能够迅速地抓住宅区市场机遇。与灵活性相关的因素31获得服务的各种途径和方式提供的产品种类的数量提供的产品的时间和范围调整目标可利用的资源范围调整所允许的幅度范围执行的成本33执行任务的费用！所有的活动都需要成本支出 新的竞争者也在不断地出现，市场环境变幻莫测。 执行的过程中要注意调整目标以适应客户的变化。 能够迅速地抓住宅区市场机遇。改善工作流程的原则34客户需要能够提 供给他们益处的产品 或者服务。 计划和调控、直观的 衡量标准、风险管理、 消除不能增值的活动 生理和安全的需要丰富 的工作内容富有挑战性成 就感客户需求组织需求员工需求战略与执行的：法则35很多公司未能达成预定目标，最常见的解释就是战略出了问 题。战略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于战略本身。如果无法完成该完成的事，就是组织不具备应有的执行能力 。 执 行80战略20第三部分提升团队绩效的能力36团队的类型37团队是由拥有互补的技能、一致的绩效目标、承担共同责任的人组成 的小规模组织。企业组织会因为不同的绩效目标创建不同的团队。类类 型 团队的目标 组织 政策团队 研究组织 宗旨、政策与方向 项目团队 为处 理某一问题 或应付某个机会而实 施某种战略计划 质量团队 就质量问题 、效率问题 和服务问题 开展工作 自主工作团队 主管理的成员一起完成一项工作 团队执行任务的优点38对工作责任 的共同承担整体绩效 提高更灵活地分派 工作的能力 更具激励性的 环境更迅速地应对 变革的能力团队如何执行任务？39 与有关各方进行沟通 就完成项目的方法达到一致 制定完成任务的工作流程 按照业务流程去执行 对流程进行评估和自我修正 对团队成员进行必要的培训有效执行的团队的特征40 团队目标与个人目标同等重要； 参与制定具体而实际的目标，认同目标并负责； 团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担； 团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换； 团队对内部竞争进行管理； 所有团队成员都有被授权的感觉； 团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误； 团队始终关注并实现绩效目标。 团队如何进行决策？41在全体成员范围内进行沟通，并鼓励 多种意见的存在；决策是由团队成员达 成一致，而不是通过“多数”原则做出 的； 团队成员乐于接受新的思想和观念， 渴望做正确的事情；团队内部拥有处理 冲突的明确标准。制定团队的目标42让团队成员一起对目标进行更明确的界定会给团 队带来使命感和团结精神。团队需要具体的目标和工作指标，以便团队集中 努力的方向。 这些初始的目标应该是切合实际的，同时，还应