第二章项目管理术语和项目接口回顾q 项目是指为提供特定的产品或者务而做出的一次性的努力 q 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规 定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作 q 项目管理分为启动、计划、执行、控制和结束五个过程组 q 每个项目都具有三个基本要素：任务、资源和时间 q 在职能式机构、项目式机构和矩阵机构中，项目经理具有 不同的职责和权限 q 项目经理的基本职责是对项目进行计划、组织、领导和控 制，以实现项目目标 q 软件开发方式和模型多种多样，除了瀑布模型、螺旋模型 之外，还存在RUP、XP、并行工程等多种模式2目标q理解和掌握项目管理知识领域的基本术语 q了解与项目经理、测试人员和用户之间的接口要 素 3项目管理九大知识领域q整体管理 q范围管理 q时间管理 q成本管理 q质量管理 q人力资源管理 q沟通管理 q风险管理 q采购管理4术语：项目整体管理 q项目章程 q项目范围说明书 q项目管理计划 q头脑风暴 q预防措施和补救措施 q标准和规章制度5抢答项目上一个阶段的输出或者成果通常作为下一 个阶段的输入或者必要条件，在项目启动阶段，主 要的输出为（）。A、项目章程B、项目范围说明书C、项目管理计划D、需求说明书6术语：项目范围管理 q工作分解结构（WBS）q目的和意义 q容易混淆的概念： 产品范围和项目范围 面向可交付物的划分 活动和工作包 q对工作分解结构的要求 完整性 独立性 可被管理性 可度量性项目名称阶段1阶段2阶段3阶段4可交付成果2.1可交付成果2.2可交付成果2.3可交付成果2.2.1可交付成果2.2.2工作细目2.2.1.1工作细目2.2.1.2工作细目2.2.1.3子项目2.2.2.1子项目2.2.2.2工作细目2.2.2.2.1工作细目2.2.2.2.2工作细目3.1工作细目3.2工作细目3.3可交付成果4.1可交付成果4.m可交付成果4.1.1可交付成果4.1.2可交付成果4.1.x工作细目4.1.2.1工作细目4.1.2.2工作细目4.1.2.3 7一个ERP项目的WBSq11000业务过程 q11100过程模型定义 q11110数据流程图 q11120数据定义 q11900综合过程模型 q11910综合流程图 q11920实体关系 q11930数据标准化 q12000系统开发 q12100设计 q12101财务处理设计 q q12110模型 q12120输入 q12200编码 q q13000系统获得 q13500硬件 q13510服务器 13511技术规格 13512要求建议 q14000安装 q14100环境 q14220用户培训 q19000项目管理 q19920进度计划 q19930项目状态会议 q注：以上WBS并不完整，仅做示范8抢答项目范围以（）为标准进行测量，而产品范围 以（）为标准进行测量。A、合同、审核 B、要求、合同C、计划、需求 D、项目开发计划、项目设计说明书9职责分配矩阵人 员员张三李四王五刘六于七定义ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRIR=有责任；A=负责；C=征询意见；I=通报10术语：项目时间管理 q里程碑和里程碑图 q甘特图 q项目网络图 q关键路径 q进度压缩和进度压缩方法11里程碑和里程碑图12甘特图13项目网络图开始结束ADBCEF开始结束14关键路径参考以下的项目网络图，项目的总历时为（）。A、20天 B、18天 C、17天 D、16天35562435463开始结束15进度压缩方法q赶工 q快速跟进16术语：项目成本管理 q成本估算 q成本预算 q挣值管理17成本估算q估算方法 q类比估算 q自下而上估算 q专家判断 q估算精度 q量级估算（-25% +75%） q预算估算（-10% +25%） q精确估算（-5% +10%）18成本预算和S曲线19挣值管理q计划值（PV）、实际值（AC）和挣值（EV） q挣值管理公式q成本偏差（CV） = 挣值 - 实际值 = EV-AC q进度偏差（SV）= 挣值 计划值 = EV- PV20术语：项目质量管理 21术语：项目人力资源管理 22冲突管理q项目冲突的原因 q资源 q工作安排 q工作风格 q处理冲突的思路和策略 q“输-输”策略 q“输-赢”策略 q双赢策略23术语：项目风险管理 q风险的定义 qSWOT分析24决策树25风险应对措施q风险规避 q风险转嫁 q风险减轻26术语：项目采购管理 q采购文件 q投标邀请书（IFB） q征求建议书（RFP） q询价书（RFQ） q招标通知q洽谈邀请 q建议书 q“标书” q分为技术和商务两部分27外包方选择方法q加权评估 q独立估算 q筛选系统 q专家判断28试试看用一句话设计一个外包方选择方案，方案中包含加权评估、 独立估算、筛选系统和专家判断四种方法29软件工程师q 有规范意识并且愿意遵守开发的纪律和开发原则； q 有过程意识并且愿意遵守严格的开发过程； q 在软件开发过程中持有积极的态度及合作的精神； q 具有设计方面的概念和思维； q 具有把自己的想法表达在纸面上以方便与他人沟通； q 对自己的代码负责，主动检查和测试自己的代码； q 善于归纳、总结，并获得能力的不断提高；你在那些方面还不够？30项目经理如何看待编程人员的？q 不规范，喜欢按照自己的方式来干，导致代码重用性不好，他的活别 人没法接手； q 与客户存在沟通上的问题； q 不爱说话，因沟通问题经常导致重复性的工作； q 缺乏质量意识，了草行事； q 对时间控制不好，分不清楚工作重点，基本上想起干啥就干啥； q 技术唯上，需求和项目范围意识淡薄，他可能会做出用户不需要的“ 好东西”来； q 自尊心太强，对程序提出的改进意见有下意识的抵触心理； q 技术专业知识面狭窄； q 缺乏承诺，在进度紧张的项目中不能够承受压力，是“爱离职的人”； q 对任务的安排有时候有抵触情绪；31案例分析1q阿莱特.贝左尼上校的口头禅 在程序员看来，阿莱特.贝左尼上校简直就是公司的“恐 怖分子”，这个老头一脸的严肃，特别是它的项目办公 室上挂的两幅名画，更让人心惊胆颤，看看到底贴了 些什么吧。32“错过了截止日期！”33“这样的工作环境适合于不规矩的程序员！”34案例分析1q贝左尼的哪些做法值得参考？ 35测试人员如何看待编程人员的？q 不主动沟通，总是以为“这个你应该知道”； q 代码存在不规范，风格不一致，有的甚至只有程序员自己 能看懂，给白盒测试带来过大的压力； q 喜欢“辩解”； q 过分干预测试工作； q 认为测试工作不重要； q 没有文档和单元测试记录； q 对测试人员存在抵触情绪，以为测试人员是“找茬的”；36案例分析2q“希望之光”“希望之光”医院有 1215 个床位，医院管理层想使住院手续、缴费和 门诊病历管理的整个过程自动化，在电子数据库中记录住院病人和门 诊病人的信息，并且自动化软件应能支持住院病人和门诊病人的信息 ，因此需要开发一个集成信息系统37与用户沟通的原则q合作和双赢的原则； q诚实守信 q明确权限 q符合公司的对待客户的既定的策略和规定 38案例分析3q与项目经理吵架李爽是项目组的设计师和高级程序员。昨天李爽和项目组的项目经理吵了整整一下午，为什么？全部在 一个测试报告上，李爽认为应该把第三期迭代测试中发现的问题 和第一、二期迭代测试中发现的问题汇总起来，写到测试总结报 告上39案例分析4q难缠的小鬼前段时间，刘笑参与的两个项目都碰到了客户沟通问题，在做出 产品试用版本后，总有那么几个用户“百般刁难”，提出各种各样的 问题，他们甚至会帮项目组规划开发的思路，提供设计界面，会 从他门理解的软件工程角度给项目组出谋划策，如果不按照他们 的思路做，系统就不可能过他们这一关40总结q 项目管理分为九大知识领域，分别是整体、范围、时间、 成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理 q 项目章程、项目范围说明书和项目管理计划是项目的三个 主要的文件 q WBS是面向可交付成果的对工作的细分，并且是进度安 排、费用估算和预算、质量控制的基础 q 里程碑图、甘特图和项目网络图是进度表示的不同方法 q 综合考虑计划值（PV）、实际值（AC）和挣值（EV）， 就是挣值管理的基本思想 q 测试人员不是“找茬的”，是与软件工程师一起来提高软件 质量的 q 1525电影网:www.1525.cc免费提供41