集团化管理和改进的M型管理 模式上海共图企业管理咨询公司首席咨询师 夏伯尧先生在“首届管理咨询与中国企业 发展国际论坛”上关于“集团化母子公司 管理”的资料。 一、中国企业两大根本性的问题一、中国企业两大根本性的问题 二、集团化管理的困惑二、集团化管理的困惑 三、改进的M 型管理模式 四、母子公司管理关系梳理 一、中国企业两大根本性的问一、中国企业两大根本性的问 题题 二大根本性问题的导出：对中国企业做强 做大总体规律的理解（一）走向卓越四大定理、 三十二条基因和七层修炼 四大定理和三十二条基因 定理一：上帝的第一次推动 定理二：企业家气质和能力的延续 定理三：企业核心能力的积累 定理四：气势磅礴的战略施展 （二）七层修炼核心问题：（二）七层修炼核心问题：中国企业两大根本性的问题中国企业两大根本性的问题 （一）“义聚”“利聚”立体激励机制的建立 （二）构建“时钟机制”运行体系的构建企业家的二种倾向： 报时人和时钟制造者 报时者：人治，用个人魅力和能力管理 时钟制造者：法治，用运行体系管理 对于集团型企业，时钟机制运行体系的构 建即是建立起“改进的M型”管理模式 二、集团化管理的困惑二、集团化管理的困惑 二十世纪九十年代以来，我国产生了许多 大公司，纷纷设立了众多的集团，这样就 提出大公司集团化的管理问题。 我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理 论指导。因此在集团化的管理中经常会遇 到各种各样的问题。 （从万向到50多家服务企业） 诸如（表象问题）： 总部管得太多了或管得太少了？ 子公司是独立法人，总部有无权力干 预子公司？ 总部有无权力对子公司发文？ 子公司有无权力自己招聘人员？ 子公司的投资需不需要总部批准？ 营销或研发等体系是统还是分？ 等等问题扰得总裁、总经理们不得安 宁。这些问题似乎在所有集团化大公司都 存在，不管是国有的或民营的。 于是我们要提出这样的问题（本质问题） ： 如何界定集团（或总部）与下属子公司的 管理关系和边界？ 如何既能充分发挥下属企业的积极性和创 造性又能有效地控制和约束下属企业经营 者的行为？ 如何在集权和分权、控制和激励上取得最 佳点？ 改进的M型管理模式 为了解开集团化管理的困惑，构建中国大 公司的时钟机制，我们提出了最适应中国 大公司集团化管理的“改进的M型管理模式 。” 三、改进的三、改进的MM型管理模式型管理模式 三种基本管理模式U型单元结构H型控股结构 M型多元结构 MM型管理模式型管理模式强调资源共享和整合，强调资源共享和整合， 其管理的核心理念是“集中决策、分散经营 。” M型结构集权程度较高、突出整体优化，具 有较强的战略研究、实施功能和内部交易 协调能力。它已成为目前国际上特别是欧 美发达国家大公司尤其是相关多元化经营 大公司管理的主流模式。 MM型管理模式的核心理念型管理模式的核心理念 集中决策集中决策 分散经营分散经营 MM型管理模式型管理模式 总部（母公司）总部（母公司）的主 要职能是：一、战略规划一、战略规划 二、交易协调二、交易协调 传统的M型管理模式缺乏一个使M型管理模 式的“战略规划”和“交易协调”最佳运行的 灵魂制度化、刚性化，缺乏柔性化管 理下的“人和” 如果M型管理模式下母公司冷冰冰地进行战 略规划和交易协调，子公司和事业单位被 动地执行母公司的战略规划，被迫地接受 母公司的交易协调，那么这样的M型管理模 式在运行中就存在一种磨擦和反作用力， 使M型管理模式的运行不能达到最佳状态。 改进的M 型管理模式 M 型管理模式人和 刚性管理柔性管理 改进的M型管理模式核心思想： 理念共鸣 资源整合 集中决策 分散经营 母公司的基本功能： 理念统合 战略规划 资源整合 改进的M型管理模式为弥补母公司职能部门 功能的不足，充分利用市场杠杆，集团在 二级层次上设立若干贸易性子公司（或事 业部）、金融性子公司（或事业部）、物 业管理公司、办事处等中介服务机构。 四、母子公司管理关系梳理 关键是区分集团管理的法律结构和管理结 构 改进的M型管理模式运行原则如下发挥整体优势和规模经济。降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控 制。充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达 到最佳激励。 六统一原则 改进的M型管理模式 母公司根据改进的M型管理模式运行原则及自身功能，对 以下内容实行集中管理和服务 1、统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范 和企业识别系统的一致性。 2、统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令 的一体化。 3、统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略 和决策的一致性。 4、统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度 的一致。 5、统一财务管理系统，保持控制体系的一体化。 6、统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、 信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、 重要的社会关系处理等服务。 改进的M型运行应把握的问题一个集团内的子公司（或事业单位）是由母 公司独资投资或控股形成的，这种资金纽带是所 有母子公司关系处理的前提。作为子公司，一般 总希望子公司的分权程度高一些，权力大一些， 倾向于独立地自我发展。但集团内的子公司不同 于市场环境下的独立法人的公司，它更强调整体 性和规模效益，追求资源共享。这也是成立集团 的初衷，子公司是受母公司委托经营和管理这一 部分资产的，因此，子公司要不折不扣地接受母 公司的理念，接受母公司的控制，按整个集团的 战略规划协调发展，否则，老是吵吵嚷嚷，对整 体造成影响，产生不利的作用，母公司可以干脆 撤消这个子公司。这是解决一切争端的大前提。 改进的M型管理模式按照集团总体的发展经营所应具有的 功能，形成一系列管理体系及相应的管理内容。包括战略 管理、投资管理、信息管理、计划管理、企业文化管理、 营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产管理等 管理体系，不同的企业需构建的管理体系也不尽相同。 这些管理系统在一定程度上纵向延伸母子公司之间，按权 责划分在母、子公司层次上各形成相应的管理内容。按其 功能不同，每一项管理内容在母、子公司二级的管理强度 和密度各有不同。集团的管理强度和密度主要体现在六个 “统一”的管理内容上。“六个统一”的管理内容除中介服务 外，其他的“五个统一”的内容将实行指令性管理。“六统 一”以外的管理内容则实行服务性、松散性和指导性的管 理。 例:母子公司计划管理关系 制订集团年度工作纲要制订集团计划管理标准批准各部门年度工作计 划和子公司年度经营计划批准各部门及子公司年 度财务预算制订本公司中期发展规 划经批准后实施制订年度经营计划集团 计划及年度财务预算批准 后实施制订月度经营计划并 组织实施 执行集团计划管理标准母公司管理内容子公司管理内容