项目管理人力资源 管理“企业唯一真正的资源是人 ”-彼德德鲁克 北京航空航天大学 项目管理研究发展中心 杨爱华内容w人力资源管理的相关理论 w人力资源管理的前提组织选择与人 力计划 w人员获取培训与考评 w项目中人的互动团队建设 w核心人力资源项目经理w人力资源的重要性n人力资源是企业最重要的资产n人力供给不足和人力结构不良制约的IT的发 展n人力成本是IT项目成本的重要方面n“拥有人就拥有一切”n一般人力与核心人力（企业的核心工程）泰 勒对一流经理的担忧。n既不愿花钱雇用有成就的人，又不愿花时间 去培训人，让他们去获取成就，那你只乘下 一种选择祈祷。人力资源漏斗人 人力人材人才人财可造之材可留之财可用之才在项目管理中存在的问题需求定义问题比 率团队组织问题比 率项目运行问题比 率定性不明确 进度安排不 当 决策不力 信息不良 变化因素15.1% 9.8%8.6% 3.9% 3.6%人员配置不当 职责不明 团队负责 人不 得力12.2% 6.2% 4.6%缺乏协调 控制不良 沟通不良 领导不力 敬业精神差13.8% 7.1% 6.5% 5.8% 5.8%合计43%合计23%合计34%资料来源：Standish Group, 1484个项目，1997请分析这些项目管理中的问题哪些是与人力资源和团队建 设相关的？第一节 项目人力资源管理的 主要理论与方式一、人性理论。探讨人性的理论主要有麦格雷戈的X理论和Y理论、沙因总结和提出的四种人性假设。1X理论与Y理论。麦格雷戈认为，X 理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认为：1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。4）人们通常容易受骗，易受人煽动。5）人们天生反对改革。基于X理论对人的认识，持 这种观点的领导者认为，在领 导工作中必须对员工采用强制 、惩罚、解雇等手段来迫使他 们来工作，对员工应当严格监 督和控制，在领导行为上应当 实行高度控制和集中管理，在 领导模式上采取集权的领导方 式。Y 理论。它对人性的假设同X理论的假 设完全相反，其主要观点是：（1）一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感。（2）外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担 责任。 (4)大多数人具有一定的想象力和创造力 。 (5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只 是部分地得到发挥。基于Y理论对人的认识，领导者应 该对职工采取民主型和放任自由型的领 导方式，在领导行为上必须遵循以人为 中心的、宽容的、放权的领导原则，使 下属目标和组织目标很好地结合起来， 为人的智慧和能力的发挥创造有利的条 件。2有关人类特性的四种假 设美国心理学家和行为科学家沙因对前人和自己的各种假设加以归纳分类，认为共有四类：第一、理性经济人假设 1、人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。2、经济诱因在组织的控制之下，因此，人们在组织的操纵、激励、和控制之下被动地从事工作。3、人以一种合乎理性的精打细算的方式行事。4、人的情感是非理性的，会影响人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。第二、社会人假设这是人际关系学派的倡导者 梅奥等人提出来的，也可以归纳为四点：（1）人的主要工作动机是社会需要，人们通过与同事之间的工作关系可以获得基本的认同感。（2）分工原则和工作合理化原则使得工作变得单调而毫无意义。因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义。（3）非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。（4）人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。第三，自我实现人假设1、人的需要有低级与高级的区别。人的最终目的 是满足自我实现的需要。 2、人们能够自我激励和自我控制，外来激励和控 制会对人产生一种威胁，造成不良后果。 3、人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立 ，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能够 更好地适应环境。 4、个人的自我实现与组织目标的实现并不冲突， 而是一致的，在适当的条件下，人们会自动地调 整自己的目标，使之与组织目标相配合。马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要 4 尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要第四，复杂人假设沙因提出。人有着复杂的动机 ，不能简单地归结为某一种。而且 ，也不可能把所有的人都归结为同 一类人，人如其面，各不相同。至 于人的动机、则由生理的、心理的 、社会的、经济的等方面因素，加 上不同的情境因素和时间因素而形 成的。复杂人假设的内容有四点：1、每个人都有许多不同的需求和不同的能力 。人的工作动机不但是复杂的，而且同一个人 也因时、因地而异，各种动机之间交互作用而 形成复杂的动机模式。 2、一个人在组织中可以学得新的需求和动机， 因此，每个人在组织中表现的动机模式是他原 来的动机与组织经验交互作用的结果。 3、一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力， 取决于他本身的动机构造、他同组织之间的相 互关系、工作的性质、本人的工作能力和技术 水平、动机的强弱以及同事间的关系情况。 4、人们依据自己的动机、能力及工作性质等方 面情况，对不同的管理方式作不同的反应。 二、激励激励理论研究的主要问题是，作为项目管理人员， 应该如何正确地开展激励工作，如何根据人们的需 要、人类自身的规律，选择正确的激励方法。1、激励的含义激励本来是心理学的概念，表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的？在什么条件下产生的？同一个人为何有时干劲冲天，有时心灰意冷？把激励这个概念引进到管理中，是说明一种精神力量或状态，它起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。需要论理论旨在了解人的各种需要，解释的是“ 什么会使职工努力工作”的问题；激励理论则着 重分析人们怎样满足需要，以及如何选择正确激 励方法的理论，解释的是“为什么职工会努力工 作”和“怎样才会使职工努力工作”的问题。但 由于需要本身就是激发动机的原始驱动力，所以 需要理论和激励理论又是不可分割地联系在一些 的，它们统称为激励理论。管理中的具体激励方式很多，如信仰激励、 目标激励、参与激励、竞争激励、考评激励、业 绩激励、奖惩激励、信任激励、关怀激励、反馈 激励、情感激励等等，都是人们所熟悉的。2、根据需要进行激励马斯洛的需要层次理论 麦克利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑， 因为他觉得项目组成员的工作 积极性并没有期望的那样高。 他觉得现在项目组成员的工资 、奖金及工作环境在同行业中 算得上第一流了，但似乎并不 满意，他真不知道在员工积极 性调动上他还能相出什么新“招 术”？他想问员工“你们真正想 要什么？”。你能为他出些“点 子”吗？马斯洛的需要层次理论 王力是一位由部队转业的项目经理，他 觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过 去就是在追求理想的动力下努力工作的 。他在管理中鼓励员工树立远大理想， 常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教 育员工，然而收效并没有预想的大，你 能说出为什么吗？ 人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛提 出了需要层次理论。他假设每个人都存 在着以下5种需要层次：麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼 ，因为领导说他“权利欲望”太大，让 他踏踏实实工作，否则就解雇他。他 觉得我想“当官”又不是“不好好工作” ，难道按领导的说法“当官的都不是 好员工”吗？美国管理学家大卫麦克莱兰提出了三 种需要理论，即：人们在工作中主要有三种 基本的动机或需要。成就需要：达到目标，追求卓越，争取成功的需要。权力需要：影响或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。合群需要：建立友好和亲密的人际关系的愿望。赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经 理，他深知“民以食为天” 的道理，不断提高员工 待遇，如工作环境质量 改善、工资、福利水平 提高，等等。但是他还 是发现员工并没有他预 期的满意水平。这是为 什么？赫茨伯格的双因素理论论 佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货 款而周转不灵，但利用 多种方法也没催回。领 导认为“重奖之下必有 勇夫”，因此设重奖奖 励能催回货款的人，但 反应寥寥无几。为什么 ？期望值值理论论某一活动对人的激励力量，取决于他所得到的结果的全 部预期价值，与他认为达成该结果的期望概率。用公式可 表示为：M=VEM：激发力量。是指调动一个人的积极性，激发人的 内部潜力的强度；V：效用。指达成目标后对于满足个人需要的价值的 大小；E：期望值值。是根据以前的经验进经验进 行主观观判断的、 一定行为为能导导致某种结结果的概率。 亚当斯的公平理论w要使组织成员保持较高的工作热情 ，必须使工作报酬公平合理，使组 织的成员感到组织的分配是公正的 。美国管理心理学家亚当斯1976年提出。公平理论 认为，员工首先思考自已收入与付出的比率，然后将自 己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行 比较，如果感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状 态，否则就会产生不公平感。这种不公平感出现以后， 员工会通过一些手段和方法进行纠正。基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6种选择中的一种：改变自己的投入；改变自己的产出；改变自我认知；改变对其他人的看法；选择另一个不同的参照对象；离开工作场所。人力资源相关理论w冲突理论n冲突来源w进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权 衡、行政程序上的冲突、成本、个性n冲突的正面作用w有限冲突对项目是有利的n不打不相识人力资源相关理论w冲突理论n解决冲突的五种方法w解决问题：是最好的方法w妥协：双方各让一步，第二好方法w调和：强调共性，弱化分歧w撤退：一方撤出w强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败人力资源相关理论w冲突理论 w妥协强制解决问题 （面对问题）撤退调和面 向 决 策尊重人际关系人力资源相关理论w四分图理论n又称“俄亥俄理论”，由俄亥俄大学提出。它 是管理方格理论的基础关心人关心事人力资源相关理论w领导的生命周期理论任务行为关系行为M1M2M3M4参与授权命令说服成熟比较不成熟比较成熟不成熟人力资源相关理论w领导的生命周期理论n命令式 w对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等n说服式 w领导同时提供指导和支持行为n参与式 w领导和下属共同决策，重点在于提供支持n授权式 w领导很少指点，由下属独立完成工作第二节 选择符合实际的组织结构为什么需要组织？目标约束委托组织人员摩西的岳父注意到摩西花了太多 的时间去监视太多的个人，给他提出 类似部门划分的建议，摩西立刻遵从 了他岳父的建议。因此他“从全 体以色列人中挑选出有能力的人来， 使他们居于百姓之首，千人一长、百 人一长、五十人一长，十人一长。他 们按这样的原则审理百姓的事情：重 大事情提交摩西，而所有的小事情， 他们自己就审理了。 ”出埃及记 第18章一组织与组织管理的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz“为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz 第二，特点：目标的一致性，原则的统一性，资源的有机结合性，活动的协作性，结构的系统性。第三，类型：分类的根据。可以根据各领域分：经济、政治等；公共组织和非公共组织，正式组织和非正式组织。也可根据其结构分为：职能式结构组织、项目式结构组织、矩阵式结构组织（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）；不同类型组织的特点。.影响管