资深业务的谈判技巧课程内容w谈判的理念 w谈判的六个阶段 w谈判战术-成功谈判技巧 w谈判守则第一部分：谈判理念w 什么是谈判？ w 什么时候需要谈判？ w 谈判的目标 w 成功谈判者应该具备的素质 w 影响谈判的因素 w 谈判的金三角 w 谈判的类型 w 谈判者的类型什么是谈判？n谈判，谈(交流、沟通）与判（决策），沟 通之后决策。n谈判是让别人支持我们从他们那里获得我们 想要的东西！n谈判贯穿了人的一生，拥有好的谈判能力， 你将获得一个更高质量的人生和工作过程。什么情况下需要谈判？甲方强强弱弱乙方强弱强弱需要谈谈判？YNNY谈判目标双赢赢我输输你赢赢我赢赢你输输我输输你也输输赢输赢输我你成功谈判者应具备的素质成功的谈判需要正确的商业判断以及对人类本性的敏锐触觉， 优秀的谈判人员有下列特质：n有意愿去仔细计划、了解产品及替代方案，有勇气刺探及证实情报n良好的商务判断力，能找出真正的底线及症结n能承受矛盾及晦暗不明的压力n有勇气承诺更高目标，并承担相应的风险(大胆要，达成深度合作）n有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信n有耐心等待真相揭露的智慧n坚定支持对双方互惠、双赢的理念n从个人角度透视谈判的洞察力，能体察出个人影响谈判的潜伏因素影响谈判的重要因素：w谈判者的目标 w谈判者的权力 w谈判者掌握的信息 w谈判的时间限制 w面临的压力 w谈判者的素质、风格 w等等认识权力w权力：影响谈判对手行为模式的能力 w权力存在于心里 w同样的条件、同样的职位，产生出不同 的权力表现（谭智） w权力对谈判结果有决定性的影响http:/baike.baidu.com/view/16651.htm左右谈判的时间限制w谈判期限n通常在最后期限才达成协议n通常我们只重视自己的限制，而忽略了对手 的n应自问： 1.我对手的期限为何? 2.我或我的公司加给我什么期限以致削弱了我谈 判的力量 3.我或我公司加给我的期限是可更改的吗？双赢谈判金三角3. 共同基础1.自身需求2.对方需求谈判的类型w友好合作式谈判 w理性式谈判 w竞争式谈判友好合作式谈判的特点w结果不够理想、明智 w谈判没有效率 w给友谊带来危险 w多方参与时更为不妙 w友善并非答案理性谈判的特点w人与问题分开 w注重利益而非立场 w寻求互利解决方案 w坚持运用客观标准原则之一：人与问题分开w每个谈判者所追求的利益双重性：n实质利益与人际关系 w“生意不在，人义（亦）在” w对问题做硬式处理，对人做软式处理。原则之二：注重利益而非立场w明智的谈判需要协调利益，而非立场： w谈判是共享利益的创造，兼容利益的协调，冲突 利益的交换. w如何识别利益因素？n多问“为什么？”您为什么特别注重n多问“为什么不？”您为什么不去做n意识到谈判每一方都有多重利益所在；n人类最根本的需要可能就是谈判中最强的利益所在， 通常被忽略n将双方的利益列在一个单子上，备忘并激发你的灵感 。美国学者马斯洛人类需要层次：1生理(体内平衡)的需要；2安全与寻求保障的需要；3爱与归属的需要；4获得尊重的需要；5自我实现的需要；6认识与理解的需要；7美的需要。人 类 需 求原则之三：寻求互利解决方案n将方案的创造与对方案的判断行为分开； 大胆假设，小心求证。n充分发挥想象力扩大方案选择范围；n找出互利的解决方案；n替对方着想，让对方容易作出决策。原则之四：坚持使用客观标准l使用客观标准的原则： 公平有效的原则； 科学性原则； 先例原则。 l客观标准是解决谈判利益冲突的方法 l如何运用客观标准的原则进行谈判？ 将谈判的利益分割问题着眼于寻找客观依据； 善于阐述自己的理由，也接受对方的合理正当的客观依据； 不要屈从于对方的压力；谈判类型对比友好合作式竞竞争式（厚黑学）对对方是朋友 目标标在于共识识 为为了友谊谊作出让让步 对对任何事采取温和态态度 信任对对方 容易改变阵变阵 地 给给予对对方恩惠 为为合作愿承受单单方损损失 改变变最低界限 寻寻找对对方接受的单单方方案 坚坚持达成共识识 避免意志的较较量 迫于压压力而妥协协对对方是对对手 目标标在于胜胜利 为为了友谊谊要求让让步 对对人与事采取强硬态态度 不信任对对方 固守不前 给对给对 方以威胁胁 把单单方优优惠作为协议为协议 条件 对对自己最低界限含糊其词词 寻寻找自己喜欢欢的单单方方案 坚坚守阵阵地 坚坚持在意志较较量中取胜胜 给对给对 方施加压压力理性对对方是解决问题问题 者 目标标在于有效、愉快地得到结结果 把人与问题问题 分开 对对人软软、对对事硬 谈谈判与信任无关 集中精力于利益而不是阵阵地 探讨讨相互利益 为为共同利益寻寻求方案 避免最低界限 寻寻找有利于双方的方案再作决定 坚坚持使用客观标观标 准 努力获获得双方认认可的客观标观标 准 向道理低头头而不是向压压力低头头四种类型的谈判者驴子 w对可能发生的事情无 知到了极点 w所得到的利益通常不 多，也明显不够好 w执着地坚持有独断缺 陷的原则性 w机械地、固执地去挑 战羊 w无论何时，无论遇到 什么，你都认为是可 以接受的 w具有实用主义特征， 但却成为他人影响力 的受害者 w对于如何为自己争取 利益没有太多意识四种类型的谈判者狐狸 w很清楚会发生什么， 十分确认要进行的谈 判是值得的 w实用主义发挥到了极 致，擅长利用别人的 弱点 w通过歪曲事实来取得 谈判的成功猫头鹰 w通过建立真诚的关系 ，获得长远的利益 w对于谈判选择中存在 的机遇和挑战做好了 充分的准备怎样改变你的处境w你租用的办公室即将重新确定租金，你估 计房东会将价格提高20%，你会1。主动要求把价格提高到合理的10%羊 2。要求房东降低租金狐狸 3。建议提交仲裁驴子 4。指出房屋存在的缺陷，要求房东进行整修 猫头鹰思考一个问题w谈判和讨价还价的区别？第二部分:谈判的过程 准 备 阶 段 开 始 阶 段 展 开 阶 段 整 合 阶 段 讨价还价阶段 达 成 协 议一、 准 备 阶 段一 基础、目标二 确认谈判具体问题并做优先顺序划分 三 精心准备、收集信息四 评估对手五 多重解决方案准备成功谈判应具备的基础条件1.有合作的愿望 2.有合作的诚意 3.有一定的共识或某些共同的利益 4.对待问题的认识上有一定的争议设定谈判的目标 阐明目标 划分优先级 评估优先级 区别“想要”和“需要”确定争议的备案w为每个争议点设定优先顺序 w确定力争点，和妥协点 w为每个争议点制订多种备案 w评估对方的力争点，妥协点 和可能的备案n注意备案的可行性确定备案的底线买方卖方成交价成交价议价区域出现僵持报价报价60元280元B 期 望 价90元110元100元B 底 价S 期 望 价S 底 价80元150元让步区域：50让步区域：190确定备案的底线w设定高底线：n拉开开价与底价的距离，增大谈判空间n获得理想的谈判结果n让对方有赢家的感觉w无论是买方还是卖方，都要敢于设定高底线 w买卖双方承受力各不相同，切勿想当然地认为对 方不会接受，而降低期望值 w各争议点的底线互相联系精心准备 利用准备时间 组织数据 汇集文件 设计逻辑 预测谈判可能的发展方向评估对手 摸清对手情况 评估对手实力 明确对手目标（上限、下限、优先级 ） 分析对手的弱点 研究历史资料 寻找共同立场 利用正规渠道和非正式渠道的情报SWOT 分 析 优 势 劣 势 机 会 威 胁准备解决方案 确认主要的冲突 提出多种解决方案 推测对方的解决方案二、开 始 阶 段 相 互 认 识 了 解 声 明 目 的开 始 时 应 注 意 的 问 题 扫 除 误 解 和 谣 言 避 免 感 情 用 事 设 想 一 个 理 想 的 结 果 让 每 个 人 知 道 重 视 共 同 的 目 标开 始 阶 段 的 目 的 建 立 信 心 培 养 信 任 证 明 能 力 表 达 善 意开 始 阶 段 的 困 难 不 信 任 没 信 心 不 相 信 我 方 能 力 缺 乏 诚 意解 决 方 法 开 放 的 态 度 介 绍 自 己 和 自 己 的 目 的 注 意 语 言 和 身 体 语 言 注 意 观 察领会对手的肢体语言o观察基本信号 o对付欺骗 o识别信号：三、展 开 阶 段 取 得 相 关 信 息 和 资 料 使 客 户 看 清 自 己 的 需 求 发 掘 客 户 更 多 的 需 求展开阶段的目的 障 碍 客 户 提 供 错 误 信 息 客 户 提 供 不 完 整 的 信 息 客 户 看 不 到 需 求 的 重 要 性对 策 提 问 积 极 地 聆 听 深 入 询 问 重 要 的 问 题 及 时 与 对 方 确 认 信 息 的 正 确 性 刺 激 和 强 调 客 户 的 需求 必 要 时 可 以 暂 停 谈 判四、整 合 阶 段双 方 应 本 着“ 给 予/ 得 到” 的 原 则为 了 互 惠 互 利 的 目 标， 积 极 主 动的 调 整 各 自 的 需 求 和 条 件，调 整 给 予 和 得 到 的 力 度 和 宽 度。记 住：即 使 是 双 赢 的 谈 判 你 也 不 可 能得 到 所 有 你 想 要 的。整 合 阶 段 的 目 的让 客 户 看 到 其 需 求 的 重 要 性 并认 同 我 们 所 提 供 的 方 案 是 最 好 的打破僵局w从个人共识重新开始 w换人 w更换公司内部负责层面（真 假）更换气氛 w提出“如果怎样？” w提出小让步 w暂停、休会n双方有机会冷却n给双方时间去想新点子或重新包装n有时间消化困 难 对 方 看 不 到 需 求 对 方 不 认 同 我 方 的 方 案 对 方 认 为 价 格 太 贵 或 不 接 受 某 些 条 款解 决 方 法重 新 审 视： 从 掌 握 的 客 户 资 料 入 手 重 新 考 虑 谁 是 决 策 人 我 方 能 够 帮 什 么 忙 将 共 同 利 益 放 在 分 歧 之 前 再 寻 找 共 同 利 益引 入 新 的 “要 件”， 调 整 给 与 取 的 力 度 和 宽 度， 整 合 解 决 方 案。要 件 的 概 念在沟通过程中，我们所探询和感觉得到的 对方的需求，这种需求是我们以前所没有意识 到的但是我们可以满足的，所以可以盘活我方 资源，换取更多的利益，并推动谈判走向协议 达成阶段。这种要件甚至是可以利用第三方的 资源或者说引入第三方。降 低 对 方 的 心 理 期 望， 让 对 方 珍 视 你 的 让 步 价 值。五、讨价还价阶段 让 步 策 略 第 一 种：15 元13 元10 元5 元 第 二 种：15 元12 元9 元6 元 第 三 种：15 元11.5 元10 元9.37 元让步的原则w留给自己足够的空间，为自己的开价准备个理 由，不要太过份 w鼓动对方先开价，把对方所想达到的目标先发 掘出来，尽力隐藏自己的目标 w让对方在主要问题上先让步，如果愿意，你可 在次要问题上先让步 w成熟的谈判者永远不会说我们折中吧。如果对 方要求各让一半，你一定说“我无法承担”让步的原则w让对方为每一项利益都付出辛劳，轻易 得到是不会有满足感的 w保守的让步，晚一些比现在让好，对方 等得愈久，愈珍惜成果 w投桃报李的让步是不必要的， w对每一让步都要求对方回报，在谈判桌 上，没有任何东西是免费的！让步的原则w让一些不值钱的步，把这些让步都包装起来 w记住“我会考虑”就是一种让步 w如果没有晚餐，汉堡也可以，如果没有汉堡 ，得个承诺，承诺是打折扣的让步 w缩小对方的让步，放大我方的让步。六、达 成 协 议 阶 段 在 谈 判 尾 声 不 能 有 大 的 或 单 方 面 的 让 步 认 真 回 顾