6sigma6sigma簡介 6標準差是企業挑戰品質顛峰之利器，藉由6 標準差活動的推動可協助企業建立全面性之學習 型組織，產出一流產品和服務口碑，大幅改善企 業經營績效，強化企業優勢，創造顧客價值，不 斷提升企業競爭力進而創造企業最高利潤，達到 企業永續經營。 6標準差為一全面且具彈性的系統，可用於獲 取、維持和擴大企業的成功。 6標準差的驅動要 素，在於洞悉顧客之需、嚴格使用事實、資料和 統計分析，以及全力關注業務流程的管理、改善 和創新。 6sigma簡介 基於統計學上的原理，6標準差代表著品質 合格率達99.9997 或以上。 6標準差擴大改善 工具的應用範圍至成本、循環時間及其他經營領 域，透過6標準差所採用之定義-評量-分析-改 善-管制（Define-Measure Analysis-Improve- Control）五階段(見下表)技術循環及品質特性化 和最佳化（Characteristic 的程度就幾近於完善地達到顧客要求。 6sigma簡介 6標準差之目的在追求與擴大企業的成功， 期望建立閉迴路的動態顧客需求回饋系統 ，使企業能快速與正確反應環境與顧客需求之 變遷，適時採取行動，進行流程改善或變革， 確保顧客滿意，促使顧客成功，那麼企業本身 一定亦會成功。 DMAIC五階段 步驟內容使用工具定義 (Define) 專案範圍定義缺失或機會專案計劃及指定 黑帶成立專案小組專案成本效益分析管理階層核可 顧客的聲音（商品企 劃、QFD） 狩野模式（KanoModel） Q7及NQ7 專案章程（Project Charter） 關鍵品質（Chitical to Quality） 標竿分析 DMAIC五階段 衡量 (Mea sure) 畫出流程圖並找出關鍵流程 投入變數（KPIV）及關鍵流程產出變數 （KPOV） 完成因果矩陣圖（Cause &Effect Matrix） 建立量測能力 收集現有製程能力數據 流程圖（Process Map） 因果矩陣圖（Cause & Effect Matrix） 失效模式效應分析（ FMEA） 量測系統分析（MSA 、GR&R） 製程能力分析（ Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY） 可靠度分析 步驟 內容 作用工具DMAIC五階段 分析(Analyze) 完成失效模 式效應分析. 找出變異原 因. 差異化析， 進一步縮小 關鍵流程投 入變數 （KPIV）的數量. 找出著力點 . 設計及製程失效模式效應分析 （DFMEA & PFMEA） . 假設檢定（Hypothesis Test） . 變異數分析 （ANOVA） . 迴歸分析 . QC7大手法 步驟 內容 作用工具DMAIC五階段 改善(Improve) .確定關鍵流程投入變數 （KPIV）做最佳化管制.田口品質工程 （Taguchi Method） .實驗計劃法 （Design of Experiment） .IE改善 .流程改善 步驟 內容 作用工具DMAIC五階段 控制 (Control) 訂定控制 計劃 界定長期製程能力 持續改善 查檢表 （Check List） 管制圖 （Control Chart） 防呆法 統計制程管理 （SPC） QC工程表 步驟 內容 作用工具6標準差效益比較 有形效益無形效益 消除潛在成本創造顧客價值 改善品質提昇企業競爭力 提高生產力形成良性企業文化 擴大市場占有率加快改進速度 縮短生產週期倡導學習與交叉傳授 改進工作流程增進顧客滿意 減少誤差態度和士氣改善 增加獲利能力帶動企業成長 留住顧客執行策略性變革3標準差公司與6標準差公司之差異 3Sigma 公司6Sigma 公司不當的品質成本(Cost of Poor Quality)佔營業額的 1520不當的品質成本(COPQ)佔營業額的 5以下失敗機率( DPMO)為66,807ppm 失敗機率( DPMO)為3.4ppm 依賴檢驗來發現不良依賴製程能力，不產生不良認為追求高品質是昂貴的瞭解高品質不代表高成本對數據的收集與分析紊亂，並無 系統化要求有組織、有系統地收集並分析數據以競爭對手為標竿對象以各行各業為標竿對象相信99是很優秀的認為99是難令人滿意的以自己的價值觀決定關鍵產出以顧客的價值觀決定關鍵產出推行 6標準差的公司 摩托羅拉(Motorola) 摩托羅拉於1987年開始推行6標 準差至1997年期間，六標準差提昇 該公司業績五倍，淨利成長近20%， 成本也節省140億美元。 推行 6標準差的公司 奇異公司(GE) 奇異公司於1995年實施6標準差，該公司 1998年的營收增加到七億五千萬美元，延長 醫療器材的使用年限十倍，提昇病人的服務 品質；軌道車出租事業部維修時間比以往減 少6%，速度遠超出競爭對手二至三倍。多年 來該公司獲利皆在10%以上，也因6標準差而 大幅提升，目前維持在15% 。 推行 6標準差的公司 漢威聯合(Honeywell AlliedSignal) 聯訊公司1991年推動6標準差，一年內節 省六億美元，獲利提高13% ， 1999與漢威 合併後，仍繼續推行6標準差活動， 6標準差 使得該公司得以降低重做成本並縮短設計至 核驗發照的時間。 推行 6標準差的公司 福特六和 福特六和公司於1999推行6標準差， 顧客 抱怨處理由7天縮短為3天。在節省成本及提 高顧客滿意度方面皆有具體效益。 以sigma達成企業三目標sigma品質指的是在製程、 產品設計、服務或交易流程中， 每百萬件中只允許3.4件的不良發生， 然而其目標並非在於達到sigma水準而已， 真正目的是要透過sigma活動， 結合公司策略方針，達成消除潛在成本、 創造顧客價值、提升企業競爭力的目標。n1987年摩托羅拉(Motorola)公司在喬治費雪 (George Fisher)的主導下，首先提出sigma ，之後1995年聯訊(Allied Signal)及奇異(GE) 公司也投入sigma的推動，以有組織並系統 化地結合改善活動與獲利的關連，有別於過去 只專注品質改善，未直接與利潤給合的做法， 因此sigma不但改善了品質相關問題，更大 幅提升企業的獲利，也形成一股風潮。Motorola以sigma達成三項目標 nsigma品質指的是在製程、產品設計、服務 或交易流程中，每百萬件中只允許3.4件的不 良、缺失或錯誤發生，換句話說，長期(Long- term)的DPMO(Defects Per Million Opportunities)是3.4ppm，然而其目標並非在 於達到sigma水準而已，真正目的是要透過 sigma活動，結合公司策略方針，來達成下 列三項目標： 1. 消除潛在成本 n指第一次未將品質做好，所必須付出的重工 (Rework)、報廢處理的人工、時間及材料的成 本，即所謂隱藏的工廠(Hidden Factory)成本 ，在公司內是一種毫無價值而且在計算製造成 本時常被忽略的部分，如同冰山一角可見的部 分，但若是加上冰山下不可見的部分，例如品 牌形象受損、交期延誤、訂單流失、計畫重做 、庫存成本增加、頻繁的設計變更等等，合計 其不良品質成本(Cost of Poor Quality)約占營 業額的1520。sigma就是讓這些潛在的 成本損失攤開，並予以解決。 2. 創造顧客價值 n顧客需求會隨著時空的改變而改變，因此可由 顧客的聲音(Voice of Customer)去發覺使用者 對產品特性、功能的期望，並經由設計轉換為 具體可行的需求，如此才能創造其價值。依據 日本TQM大師，Noriaki Kano對顧客需求做了 以下分類：（參見圖一） Must be：顧客認為必要的需求，若是缺乏該 項，必然覺得不滿，即使需求被滿足，顧客亦 不見得滿意。 More is better：代表需求與滿意度的關係呈 線性的，項目提供愈多，滿意度愈高。 Delighter：這類需求未被滿足也不會引起失 望與不滿，若被滿足的話，顧客必覺得特別滿 意。圖一圖一3. 提升企業競爭力 nsigma為企業所帶來的效益，若 以sigma與sigma做一比較， 將可發現其顯著的差異。 （參見表一）表一3 Sigma公司6 Sigma公司不當的品質成本(Cost of Poor Quality)佔營業額的1520不當的品質成本(COPQ)佔營業 額的5以下失敗機率(DPMO)為66,807ppm失敗機率(DPMO)為3.4ppm依賴檢驗來發現不良依賴製程能力，不產生不良認為追求高品質是昂貴的瞭解高品質不代表高成本對數據的收集與分析紊亂，並無 系統化要求有組織、有系統地收集並分析數 據以競爭對手為標竿對象以各行各業為標竿對象相信99是很優秀的認為99是難令人滿意的以自己的價值觀決定關鍵產出以顧客的價值觀決定關鍵產出sigman 所以sigma除了提升品質、消除損 失(Loss)、增加收益外，將量化數據有組 織、有系統的分析，建立標準化管理， 形成良性的企業文化。相對而言，也就 提升了企業的競爭力。sigma可應用於製造流程、設計開 發及服務或交易流程，除執行細項內容 不同之外，其推展的步驟原則大致相同 。掌握推動成功的關鍵因素 n 當我們了解摩托羅拉及奇異公司在 這幾年推動sigma的效益時，極易陷入 依樣畫葫蘆的迷思中，因此花大把 銀子送員工去學習黑帶課程，希望回到 公司可以帶動sigma的風氣並創造效益 ，然而事與願違，許多企業都因未仔細 評估及營造sigma基礎環境下，貿然行 事，最後草草收場。國內企業欲成功推 動sigma須掌握下列關鍵因素： 關鍵因素 n1. 選擇理論與實務兼具、經驗豐富的顧問，協助公司 推展sigma，可縮短自行摸索的時間，並彌補不足之 處。 2. 最高主管的支持及參與，尤其活動開始之初，由上 而下帶動較易推展，高階主管應改變以往藉口充分授 權部屬，採取不聞不問的 方式，如此一來不但無 法了解屬下專案進度狀況，也無法進一步溝通。 3. 謹慎甄選適當的專案經理及專案負責人，除了專業 知識、能力外，也要具有適合的人格特質，例如溝通 、協調、領導能力強、受 同仁尊敬、對公司忠誠 度高等。 關鍵因素 n4. 讓sigma活動融入員工的日常工作中，勿 讓員工產生有額外工作的感覺，或另設專人進 行，以免提高人事費用成本。 5. 專案的目標須與公司策略方針結合，否則無 法評估對公司的效益。 6. 依專案的問題狀況需有跨部門、跨功能的人 才參與，以結合眾人智慧，從不同角度提供突 破性的改善構想。 7. 過程須以量化數據呈現，不可使用含糊或抽 象的文字敘述，否則無法掌握問題現象，導致 無法有對策解決。 帶動組織文化變遷的sigma 企業為什麼需要sigma？ sigma可以為企業帶來何種價值和生機？ 如何讓持有抗拒、能推就推心態的員 工, 接受能夠帶動組織文化變遷的sigma？ 本文藉由幾個小故事， 讓讀者更接近、了解sigma。阿里伯的煩惱： n 他自認工作勤奮，不論是TQM還是QCC(苦死死)，他也都跟 著場長一起Q，從不落人後。但是最近M公司老是退貨，不良率 這個要命的東西已經使他失去信心和幹勁。阿里伯，52歲，長得實在太像原住民了，年輕時候，大家乾 脆叫他阿里山，因為年青力壯如山。就是這樣的長像和感覺 ，很容易讓人誤以為他是生產線上的基層工人。其實他好歹也是 高工畢業，