上海申华控股股份有限公司 管理体系提升咨询项目建议书2004年5月21日2004年5月21日保密文件、版权所有第2页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书保密和版权声明1.本项目建议书为新华信与上海申华控股股份有限公司（以下简称“申华控股”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2.新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3.对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；4.对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：高晓春 010-64606868-130，13910802800， gaoxiaochunsinotrust.com.cn陈剑虹 010-64606868-266，13311217611， chenjianhongsinotrust.com.cn奚晓云 021-63917722-334，13585777137， xixiaoyunsinotrust.com.cn2004年5月21日保密文件、版权所有第3页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书重要说明该项目建议书基于我们对申华控股需求提出的初步设想。这些初步设想是在对申华控股极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合申华控股实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合申华控股的咨询方案。2004年5月21日保密文件、版权所有第4页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书1项目背景及目标2项目的内容和思路3项目工作步骤和成果4项目安排、运作方式和报价5新华信相关咨询案例举例6新华信管理咨询简介目 录2004年5月21日保密文件、版权所有第5页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书1项目背景及目标2项目的内容和思路3项目工作步骤和成果4项目安排、运作方式和报价5新华信相关咨询案例举例6新华信管理咨询简介目 录2004年5月21日保密文件、版权所有第6页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书申华控股是一家高科技企业，成立于1986年，为中国 证券市场最早发行股票的公司之一上海申华控股股份有限公司（原名上海华晨集团股份有限公司 ）成立于1986年7月1日， 其前身是上海申华电工联合公司， 为中国证券市场最早发行股票的公司之一公司背景公司的主要业务包括生物医药、汽车零配件、医院服务、电子 商务等公司业务公司目前旗下拥有上海华晨生物技术有限公司、上海华晨五洲电子商务 网络有限公司、上海五龙汽车零部件投资有限公司、汽车销售公司、上 海华安投资有限公司、北京华晨世纪通网络技术有限责任公司等20余家 全资或控股子公司控股子公司公司共有员工241人，其中公司总部112人，下属各子公司共计129人。 公司员工专业构成：销售人员10人，技术人员30人，财务人员30人，行 政人员70人，管理人员101人。公司员工中大专及本科以上学历共197人 ，占公司员工总数约82公司员工2004年5月21日保密文件、版权所有第7页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书公司上市以来，公司历经了多次重组，目前公司的实 际控制人为华晨汽车集团深圳正国沈阳金杯汽车工业有限公司76沈阳汽车工业股权投资有限公 司24华晨汽车集团控股有限公司珠海华晨控股有限责任公司75124转让转让申华控股13.752004年5月21日保密文件、版权所有第8页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书公司制定的未来35年发展规划集团将通过3-5年的资产重组，采取包括实施配股在内的一系列重大举措，逐步将由于历史原因而沉淀的不良资 产剥离，注入汽车零部件、生物医药及医疗服务等一批 赢利能力强的高科技优质资产，彻底改善公司的资产质 量，并形成基因工程及生物技术、医院服务与医疗技术 、汽车及汽车零部件技术三业并举的产业格局基因工程及 生物技术医院服务与 医疗技术汽车及汽车 零部件技术三业并举2004年5月21日保密文件、版权所有第9页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书为了实现公司的发展规划，申华控股目前需要根据公 司目前存在的问题，着手进行以下工作1. 公司目前的控股子公司比较多，总部对于各子公司的管控比较混 乱，因而需要：1) 根据公司的发展战略，明确公司总部和各控股子公司的定 位；2) 确定对于各控股子公司的管理模式；3) 明确公司总部和子公司之间的责权划分；2. 在新的战略规划下，公司目前的组织结构设置的合理性需要进行 进一步的论证，并解决各部门之间职责交叉、混乱的问题。所以 需要根据公司的战略和管理模式，调整总部的组织结构，并明确 各部门的责权划分；3. 公司的流程化管理体系还需要健全和优化，解决目前存在的信息 流通不畅、信息共享的困难。2004年5月21日保密文件、版权所有第10页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书短期目标明确公司总部和各控股子公司的定位 确定公司总部对于各控股子公司的管理模式和责权划 分 调整公司的组织结构，并制定部门职责 公司总部管理流程健全和优化长期目标为公司实现跨越式的发展奠定基础 使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的 增长和发展 通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建 立公司的高级人才梯队新华信希望能够通过这次咨询项目，在为申华控股制 定公司总部的管理模式的基础上，调整公司的组织结 构，并健全优化公司的管理流程2004年5月21日保密文件、版权所有第11页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书1项目背景及目标2项目的内容和思路3项目工作步骤和成果4项目安排、运作方式和报价5新华信相关咨询案例举例6新华信管理咨询简介目 录2004年5月21日保密文件、版权所有第12页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书本次咨询项目整体思路分为四个阶段战略明晰公司内部管理诊断战略明晰和 内部管理诊断调整 公司组织结 构公司总部核心 管理流程制度 优化制定 公司管理模 式对公司的核心管理 流程进行分析诊断制定流程优化健全 方案核心制度优化明确公司总部的定 位，以及对于各控 股子公司的管理模 式根据管理模式，确 定公司总部与各子 公司之间的责权划 分调整公司总部的组 织结构制定部门职责注：本项目建议书的主要工作内容是新华信根据对申华控股的初步了解确定的，在项目第一阶段结束后，在双方协商一致的 前提下，不排除对于后续工作内容作出较大调整的可能。如调整涉及项目组工作量的改变，在双方协商一致的前提下，双方 将就项目价格作出相应调整。2004年5月21日保密文件、版权所有第13页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书首先是明晰公司的战略，并对公司的管理现状进行诊 断战略明晰公司内部管理诊断战略明晰和 内部管理诊断调整 公司组织结 构公司总部核心 管理流程制度 优化制定 公司管理模 式2004年5月21日保密文件、版权所有第14页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书2004年5月21日保密文件、版权所有第15页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书其中公司各业务的定位和发展战略措施是制定公司总 部管理模式的前提和依据淡出业务潜力业务核心业务核心业务/支柱业务：由公司总部直接经营管理，或是交由子公司经 营，但是集团公司采用操作型的管理模式，参 与较多子公司的日常经营决策淡出业务：由子公司经营管理，采用财务型的管理模式， 并伺机退出潜力业务/重点培育业务：由全资或控股子公司经营，但是公司总部采用 战略型的管理模式，参与子公司的重大战略决 策过程2004年5月21日保密文件、版权所有第16页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书在明晰公司的战略之后，需要从中提炼出战略对于公 司管理体系提出的具体要求和目标，为项目下阶段的 工作奠定基础投资融资目标财务和计划资金管理目标人力资源管理目标新项目/业务开发目标 公 司 战 略2004年5月21日保密文件、版权所有第17页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书在本阶段，还将对公司的管理现状进行诊断申华控股管理现状诊断的主要内容1总部对于各子公司的管理现状，总部与各子公司的责权划分， 目前管理模式在运行中存在的问题 2公司总部的组织结构设置是否能够满足公司战略、总部定位和 管理模式的要求 3公司总部各部门是否存在部门职责交叉、确实、重叠、错位的 现象 4公司流程管理体系的建设情况和运行状况，包括流程体系是否 健全、流程设计是否合理、流程的执行状况、流程的考核等 5公司管理体系运行过程中存在的其他问题2004年5月21日保密文件、版权所有第18页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书数量质质量配置说说明 现现 状目 标标差 距现现 状目 标标差 距现现 状目 标标差 距 新业务业务 管理财务财务 管理组织组织 体系计计划资资金管理流程管理人力资资源管理最后对于公司的管理运营能力进行全面评估2004年5月21日保密文件、版权所有第19页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书在第二阶段，将制定公司总部的管理模式战略明晰和 内部管理诊断调整 公司组织结 构公司总部核心 管理流程制度 优化制定 公司管理模 式明确公司总部的定 位，以及对于各控 股子公司的管理模 式根据管理模式，确 定公司总部与各子 公司之间的责权划 分2004年5月21日保密文件、版权所有第20页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书目前申华控股下有二十余家全资或控股子公司。在制 定公司针对各子公司的管理模式之前，需要对这些子 公司的业务、经营范围进行梳理上海华晨生物技术有限公司上海五龙汽车零部件投资有限公司汽车销售公司上海华晨五洲电子商务网络有限公司申华控股上海华安投资有限公司北京华晨世纪通网络技术有限责任公司2004年5月21日保密文件、版权所有第21页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书以确定是否需要对子公司进行整合。子公司的整合方 案将以公司战略以及各业务的定位为依据来确定公司总部加强对于核心业务的管理，并根据核心业务的发展 要求，加强某些管理职能子公司公司总部加强对经营核心业务的子 公司的管理和控制，参与较多子公 司的日常经营决策核心业务子公司重视子公司战略方向的制定，关注 公司发展，参与子公司的重大战略 决策过程潜力业务子公司对子公司的经营决策参与较少，只 注重投资决策，合并子公司业务， 或伺机退出淡出业务管理权 上缴子公司合并或退出经营2004年5月21日保密文件、版权所有第22页上海申华控股股份有限公司管理体系提升咨询项目建议书下一步的工作是确定针对不同子公司的集分权管理原 则 公司总部定位（财务管理？战略管理 ？操作管理？）各子公司集权？分权？集分权结合的度 ？确定集分权程度的原则 应遵循集权与分权相结合的原则 实行绝对的集权或是分权都是不现实的 集权与分权相结合是企业保持统一性和灵 活性的客观要求 集权与分权相结合是保证二者互相取长补 短的基本结构形式 影响集权和分权程度的主要因素 业务单元发展战略 产品结构及