新太科技战略咨询组织结构设计北大纵横管理咨询公司 2000年11月机密目录设计原则中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系新太科技组织结构设计的原则资源的共享促进核心能 力的形成尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大 化，降低成本技术能力 运作能力 管理能力结构简化 职责分明管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和 控制灵捷响应对市场变化反应快，调整及时新太科技目标（中期）组织结构设计（2002年-2003年底 ）总裁副总裁常务副总裁副总裁市场部营销管理部邮电事业部通讯事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部预研部 （北京研究院） （广州研究院）会计部财务部人事部培训部企业发展部总经办投资部营销中心营运中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心代理产品部电子商务部新太远期组织结构设计（ 2004年以后）总裁营销中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心事业部一事业部二。投资中心管理部营销部技术工程部。新太科技过渡期组织结构设计（2000年-2001年底 ）总裁副总裁常务副总裁副总裁营销中心技术中心人力资源中心 财务中心行政中心市 场 部销 售 支 持 部通 讯 事 业 部邮 电 事 业 部科 技 事 业 部工 程 服 务 部项 目 管 理 部营 运 支 持 部软 件 工 程 部平 台 开 发 部研 究 院会 计 部财 务 部投资部人 事 部培 训 部企 业 发 展 部总 经 办代 理 产 品 部电 子 商 务 部营运中心目录设计原则中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总 体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负 责公司主营业务经营总裁常务副总裁投 资 项 目投资部资 本 市 场 运 作市场部营销管理部邮电事业部通讯事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部预研部 （北京研究院） （广州研究院）会计部财务部人事部培训部企业发展部总经办营销中心营运中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心代理产品部电子商务部利润中心费用中心利润中心利润中心投资中心管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管 营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作 为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构常务副总裁营销总监技术总监市 场 部销 售 支 持 部通 讯 事 业 部邮 电 事 业 部科 技 事 业 部工 程 服 务 部项 目 管 理 部营 运 支 持 部软 件 工 程 部平 台 开 发 部研 究 院代 理 产 品 部电 子 商 务 部利润中心营运总监成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财 务总监、行政总监，部分业务骨干企业发展部准备会议资料，组织会议人员组成每半年举行一次，封闭式会议工作方式办事机构回顾战略实施过程 重新确认战略目标 讨论重大战略举措 讨论和制定、修订公司发展战略规划工作内容总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策 民主化总裁、副总裁总裁办负责资料准备人员组成根据需要召开会议，总裁主持工作方式办事机构制定公司重大经营决策 对各部门人力、资金资源分配 确定高级人员人事调整 确定人员奖惩工作内容成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解 和解决情况执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理 专项会议相关人员列席参加总裁办负责组织会议日常召开人员组成执行副总裁主持会议 每月一次定期举行 专项问题可临时举行工作方式办事机构讨论与制定专项职能策略各部门间事务协同制定和修改公司有关制度工作内容成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与 决策技术管理委员会讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师 相关技术人员列席参加技术中心人员组成总工程师主持会议 临时举行工作方式办事机构确定公司技术发展方向 重大技术项目评审工作内容行政中心下成立企业发展部，加强战略管理职能企业发展部，负责公司发展战略规划及企业总体形象推广资讯部划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护，分别由各职能部门建立信息收集系统，并对各类资料进行分类，根据需要设置不同的权根供相关使用者调用。总裁办考核关键指标及权重部门名称：总裁办分管领导：行政总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责负责公司管理程序实施的监督、修订和完 善，推动业务流程标准化。 负责公司日常行政管理、后勤服务，确保 公司整体运作。 负责统筹公司的安全、消防等保障工作。 负责公司办公场所的公共设施的购置与维 护。 负责公司的文档、固定资产管理。 负责公司工会文体等宣传工作，处理好公司 与相关单位的关系。 负责管理信息系统建设与维护本部门关键考核指标及权重：费用控制水平。 权重：25% 管理事务无重大差错 权重：25% 各部门的满意度80 权重：50%企业发展部关键考核指标及权重部门名称：企业发展部分管领导：行政总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责 负责企业文化建设。 组织编制公司经营计划， 负责公司经营计划执行情况的追踪和分析,并适时 提出经营计划的调整建议。 负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推 动业务流程标准化 负责企业形象推广与策划本部门关键考核指标及权重：形象广活动评价效果 权重：10% 计划有效性 权重：50% 有效建议 权重：30% 企业文化建设 权重：10人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动人力资源管理作为管理人员考核指标中的重要一部分职能各部门主管责任人力资源部门责任吸引提供工作岗位描述的详细资料，符合公 司总体发展目标和本部门发展目标的需 要工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动录用对求职者进行面试，综合人力资源部门 意见和收集的资料内容，作最终录用的 决定初步筛选求职者，面试或笔试，背景调 查，组织体检，根据劳动法律法规办理 手续保持公平对待员工，加强沟通，面对面解决 争端，促进协作，充分的尊重酬资及福利，劳工关系，健康安全以及 员工服务发展在职培训，工作丰富化，工作指导，激 励方法的应用，及时的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业 培训，职业发展咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人 事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针人力资源中心职责和关键考核指标部门名称：人力资源中心分管领导：人力资源总监上级领导：常务总裁本部门主要职责制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长 期规划。 根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配 置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度 。 制定年度人力资源管理计划并组织实施。 组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋 升等工作。 了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工 劳动合同、社会保障等工作。 处理员工关系，解决纠纷。 关注员工动态，促进内部沟通。 关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告 。 促进企业文化。 完成其它交办的事宜。本部门关键考核指标及权重：员工满意度 权重：15% 人员流动率低于预定标准 权重：15% 人员合理配置 权重：40% 各部门满意度 权重：30%企业文化：促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变严格的控制责任的共同承担权力的授予对员工的鼓励作为活动的中心的管理者信息共享独裁管理距离对工作方式和工作成果的评估指挥控制型 模式团队型 模式 增长的趋势 下降的趋势健全 信息系 统增加部门间沟 通途径根据团队合作 要求重新建立 考核评价体系签定 合同招聘管理改进年度 招聘总结试 用反 馈复试 审批面试 笔试初 选招聘 启动 及途径招聘 计划人力资 源部统 筹制定 计划季度修 改计划职位空 缺增补多元化 招聘渠 道内部人 才库内部选 聘对外招 聘选定面 试人选人力部 门面试用人部 门面试笔试或 特殊测 试面试笔 试合格 者体检总经理 室复试审批录用人 反馈用人部 门反馈未录用 人反馈试用期 新资新员工 培训试用期 考察试用期 满考核调整新 资确定职 位培养计 划量化指 标人力部 门与用 人部门 共同总 结改进方 案由人力资源中心统一人力资源招聘计划的的制定公司战略规 划委员会制 年度业务及 机构发展计 划人力资源部 门统计分析 现有人力状 况总结上年招 聘计划执行 情况确定 招聘 计划调整 招聘 计划审 批编制 招聘 计划制定 招聘 政策人力资 源部门 与财务 部门制 定招聘 政策人力资 源部门 会商各 部门负 责人编 制招聘 计划报总裁 审批根据总 裁审批 意见调 整最终确 定招聘 计划并 组织实 施严格执行招聘流程应招者前来应聘初步筛选勉强合格者合格者不合格者人力资源部面试必要测试按工作规范 进行评估，体检勉强合格者合格者不合格者上报审批不合格者合格者决定录用是否接 受录用办理手续，试用不予 录用 进 入 人 才 库 保 留 以 备 参 考否是不予 录用用人部门面试试用期考察、考核不予 录用不合格办理转正手续合格组织设计与岗位设计流程年度 总结执行 与 跟踪审批沟通 确定 说明书讨论 分析 说明书编制 工作 岗位 说明书提出 需求用人 部门提 出岗位 设置需 求人力 资源部 编制岗 位说明 书人力资 源部、 用人部 门提出 岗位设 置需求与用人 部门沟 通，确 定岗位 说明书 内容报总 裁室审 批根据 说明 执行 ，并 跟踪 执行 效果总结当 年组织 设计与 岗位设 计调整 情况， 制定下 一年计 划考核工作体系总裁人力资源中心企业发展部企业发展部 、人力部、 财务部等营销中心运作中心技术中心审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动建立关键业绩指标体 系 初步建议关键业绩指 标及争解 对结果提出分析报告追踪关键业绩指标， 确保质量 收集各种考核资料设立管理考核方案与指标建议考核流程及内容统筹考核工作各 部 门上级被考核人分解考核指标建议工资、奖金、职位变动提出考核意见并反馈汇报表现情况有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用考评种类评价因素考评手段方法实施时期考评对象主要目的录用 招聘 考评能力 适应性 工作态度面试 特殊测验 适应性测试 评价中心招聘时求职者正式录用 的取舍奖金 考评业绩 工作态度绩效考评表每年一次全体员工分配奖金提薪 考评能力 成绩 工作态度绩效考评表每年一次全体员工决定提薪 与否 及幅度职务 考评业务熟练 度熟练度评定表每年一次符合评定 资历者增加职 务工资调配 考评能力 适应性能力评定档案 适应性考察不定期职务调 整对象调整岗位晋升 考评能力与成 绩 工作态度 适应性 人品面谈 适应性考察 考评档案不定期符合晋升 条件且受 到推荐者确定晋 升与否薪资体系薪酬内在薪酬外在薪酬参与管理决策权承担更大的责任升迁机会涉外活动直接间接工资津贴奖金长期激励即时激励福利 休假排忧解难保险宿舍工资：根据管理职位和技术职位分别制定级别， 各级适当拉开差距技术类管理类总工程师年薪制总监年薪制副总工程师年薪制部门总经理年薪制高级工程师工程师部门主管助理工程师一级二级三级职员办事员一级 二级 三级 一级 二级 三级一级 二级 三级一级