海尔管理藏经阁海 尔 源 头 论 |如果把企业比作一条河，每一个员 工都应是这条大河的源头，员工的 积极性应该像喷泉一样喷涌而出， 而不是靠压出或抽出来。小河是市 场、用户。员工有活力，必然会生 产出高质量的产品，提供优质的服 务，用户必然愿意买企业的产品， 涓涓小河必然汇入大河。计划经济 下的“大河有水小河满”，助长了 员工吃大锅饭的思想。在市场经济 下，必须改为源头喷涌大河满，把 每个员工的积极性调动起来，成为 喷涌的源头。长 三 只 眼 睛|第一只眼睛是盯住企业内部员 工，使企业员工对企业的满意 度最大化；第二只眼睛是盯住 企业的外部市场，盯住用户， 使海尔的用户对海尔的满意度 最大化；第三只眼睛是盯住企 业的外部机遇，盯住国外市场 ，使海尔融入全球一体化。 管 理 法 |即全方位 、每人、每天、 每件事、 控制和清理， 总结起来叫做日事日毕，日清 日高。 管理方法可以 概括为五句话：总账不漏项， 事事有人管，人人都管事，管 事凭效果，管人凭考核。斜 坡 球 体 定 律|企业好比斜坡上的球体，向下 滑落是它的本性；要想使它往 上移动，需要两个作用力一个 是止动力，保证它不向下滑， 这好比企业的基础工作；一个 是拉功力，促使它往上移动、 这好比企业的创新能力，且这 两个力缺一不可。市 场 链 |“市场链”即把市场经济中的 利益调节机制引入企业内部， 围绕集团的战略目标，把企业 内部上下流程、上下工序和岗 位之间的业务关系由原来的单 纯行政机制转变成平等的买卖 关系、服务关系和契约关系， 通过这些关系把外部市场订单 转变成一系列内部市场订单， 形成以“订单”为驱动力、上 下工序和岗位之间相互咬合、 自行调节运行的业务链就是“ 市场链”。业 务 流 程 再 造|是指从根本上对原来的业务流 程做重新思考和彻底的重新设 计，把直线职能型的垂直业务 流程结构转变成水平型的流程 网络型结构，使每一个业务流 程都有直接服务的顾客，每一 流程都具有高度的决策自主权 ，每一个业务流程的经营效果 都可以用货币计量，使企业质 量、成本和周期等绩效指标取 得显著的改善。负 债 经 营 |每一个人的工作都要或多或少 地占用企业的资源，企业将职 工管辖范围内的所有资源提供 给职工作为负债，在外部市场 效应内部化后，每一个员工都 应该追求达到最好的效益，必 须通过经营使资源增值。如果 达不到，就等于浪费了企业给 职工的资源，就应该掏钱索赔 ，这就是负债经营的观念。 赛 马 不 相 马|给海尔的每一位员工创造一个 发挥才能的机会和公平竞争的 环境。从而使企业整体充满活 力。休 克 鱼| 是指硬件条件很好，管理 不行的企业。由于经营不善落 到市场的后面。一旦有一套行 之有效的管理制度，把握住市 场很快就能重新站起来。恰恰 海尔擅长的就是管理，这就找 到了结合点。 “马 特 莱 法 则”|（又称:法则） 把：作为确定比 值，说明经营企业不应该面面 俱到，而应侧重抓关键的人、 关键的环节、关键的岗位、关 键的项目，即，再以少 数的带动多数的 。如何管理好管理人员是企业 管理中重要的环节。