第2章 工程项目管理组织 1.1 工程项目组织的基本原理（组织论）1.2 工程项目组织结构1.3 工程项目人力资源管理（略）1.4 项目经理与建造师1.5 工程项目组织协调2.1 工程项目组织的基本原理1 组织的概念行为过程结构，机构2.1.1 组织与组织构成因素“工程项目组织”是指为完成特定的工程项 目任务而建立起来的，从事工程项目具体工 作的组织。2 组织构成因素一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部 门和管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式，四 大因素密切相关、相互制约。大跨度组织结构多层次组织结构2.1.2 组织结构设计原则1、工作专业化与协作统一2、才职相称3、命令链4、管理跨度与管理层次相统一5、集权与分权统一6、正规化2.1.3 组织机构活动基本原理1、要素有用性原理2、动态相关性原理3、主观能动性原理4、规律效应性原理1 直线式2.2 常见的工程项目的组织结构 优点：保证单头领导；具有独立的项目组织的优 点；信息流通快，决策迅速，项目容易控制；项 目任务分配明确，责权利关系清楚。 缺点：当项目较多较大时，企业资源不能达到合 理使用；项目经理责任较大，要求能力强、知识 全面、经验丰富；不能包恒项目参与单位之间信 息流通的速度和质量；企业各项目间缺乏信息交 流，项目之间协调、企业计划和控制比较困难； 如果专业分工太细，会造成多级分包，进而组织 层次增加。 适用于独立项目和单个中小型工程项目。直线式项目组织结构2 职能式 优点：各职能部门的工作具有很强的针对性，可 以最大程度发挥人员的才能；各部门能做好互相 协调的工作。 缺点：项目信息传递途径不畅；工作部门可能会 接到来自不能职能部门的互相矛盾指令；不同职 能部门存在难于协调统一的困难；项目经理对项 目的控制能力在一定程度上被弱化。 适用于任务相对比较稳定明确的项目工作。职能式项目组织结构2 矩阵式 优点：兼有职能式和直线式的优点；能以尽可能 少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于 人才的全面培养。 缺点：项目上的凝聚力减弱；管理人员如果身兼 多职，难免顾此失彼；双重领导；对企业管理水 平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的 办事效率、信息沟通渠道的通畅，均有较高要求 。 适用于同时承担多个需要进行项目管理的企业； 大型、复杂的施工项目。矩阵式项目组织结构2.3 工程项目人力资源管理（略）主要任务： 1、组织和人力资源规划； 2、人员的招聘和选择； 3、管理项目成员的工作； 4、团队建设。2.4 项目经理与建造师2.4.1 项目经理1 项目经理 建设工程项目经理，简称项目经理，是指企业 为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安 全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工 程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企 业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人 。 我国自1995年开始在全国推行建设工程施工项目经理负责制。2 项目经理的地位 施工项目经理是项目实施阶段的第一责任人 。 施工项目经理是施工责、权、利的主体。 施工项目经理是各种信息的集散中心。 施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽 带。3 项目经理的任、责、权、利（1）项目经理的任务项目经理的总任务是保证施工项目按照合同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使本企业满意。（2）项目经理的责任目前我国实行的是项目经理负责制，是由项目经理为施工项目的第一责任人，由项目管理班子对实现项目合同目标负责的制度。这种制度坚持“经理负责、标价分离、项目核算、指标考核、严格奖惩”的原则。主要通过项目经理与本企业签订项目管理目标责任书来实现。（3）项目经理的权限由于项目经理的任务和责任，必须授于他完成任务的权力条件。项目经理的权限是由企业法人代表人授予，以委托代理形式一次性确定下来。一般项目来说，项目经理应具有以下权限：a、用人决策权b、财务决策权c、进度计划的控制权d、技术质量决策权e、采购设备、物资的决策权（4）项目经理的利益a、企业应转变观念，有资质的项目经理可在 全国人才市场流动，双向选择。b、项目经理应逐步实行年薪制，根据我国和 各企业的实际，设置不同级别的年薪等级。c、有条件的企业应经常选择优秀项目经理参 加全国项目管理研究班或到国外考察和短期 培训，不断提高他们能力。4 项目经理的素质（1）政治素质 具有高度的政治思想觉悟，能正确处理好国家 、集体、职工三者之间的利益关系。 有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，实事 求是，讲求经济效益。 密切联系群众，发扬民主作风，大公无私、作 风正派，克已奉公、不谋私利；言行一致，以 身作则；任人唯贤，不计个人恩怨，铁面无私 、赏罚严明。（2）知识素质 具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌 握建筑施工技术知识，经营管理知识，掌握 施工项目管理基本规律和基本知识。 懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策 ，特别是有关经济方面的法令、法规和法律 知识。 受过有关项目经理的专门培训、具有相当的 实践经验，取得任职资质证书。（3）技能素质 在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛 盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨 思维能力。 在与外界洽谈(谈判)以及处理问题时，多谋善断、 有当机立断的科学决策能力。 有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力 、财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。 有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外 关系，调动各方积极性的公共关系能力 。 有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才 ，敢于提拔使用人才的用人能力 。（4）身心素质 年富力强、身体健康 精力充沛，思维敏捷、记忆力良好 有坚强毅力和意志，健康的情感、良好的个性 等心理素质建造师执业资格制度暂行规定关于2010年度全国一级建造师执业资格考试有关问题的通知2.4.2 建造师 建造师是以专业技术为依托、以工程项目管理 为主业的执业注册人员，近期以施工管理为主 。建造师是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规 ，综合素质较高的复合型人员，既要有理论水 平，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力 。 建造师注册受聘后，可以建造师的名义担任建 设工程项目施工的项目经理、从事其他施工活 动的管理、从事法律、行政法规或国务院建设 行政主管部门规定的其他业务。2.4.3 项目经理与建造师的关系 在行使项目经理职责时，一级注册建造师可以 担任建筑业企业资质等级标准中规定的特 级、一级建筑业企业资质的建设工程项目施工 的项目经理；二级注册建造师可以担任二级建 筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理 。 大中型工程项目的项目经理必须逐步由取得建 造师执业资格的人员担任；但取得建造师执业 资格的人员能否担任大中型工程项目的项目经 理，应由建筑业企业自主决定。 建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设 工程的管理。 建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管 理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的 一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目 管理。 建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上 有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是 企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用 的、一次性的工程项目施工管理者。 2.5 工程项目组织协调项目经理的核心素质是协 调 能 力协调，就是以一定的组织形式、手段和方法，对 项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰 和障碍予以排除的活动。协调的目的是力求得到各方面协助，促使各方协 同一致，齐心协力，以实现自己的预定目标。与项目经理有关的各方业 主项目部内部公司有关政府部门供货商设计单位监理单位上级主管部门分承包商其它承包商当地居民项目经理工程项目协调的范围和层次 本章知识结构 掌握：掌握： 常见的组织结构模式（难点） 项目经理与建造师之间的关系 理解：理解： 组织构成的因素 组织协调的范围与层次 了解：了解： 组织结构设计的基本原则 组织机构设置的基本原则 人力资源管理的主要任务思 考 题 什么是组织？什么是工程项目组织？组织的 构成因素是什么？ 简述常见的工程项目的组织结构及其各自的 优缺点和适用范围。（需扩展） 如何理解项目经理的任、责、权、利？ 如何理解项目经理与建造师的关系？ 建造师执业资格制度暂行规定的有关内容。