watsonwyatt.com.cn华信惠悦咨询公司（北京分公司） Tel: +8610 8529 9071 Fax: +8610 8529 9070伽蓝集团绩效管理体系 方案2009年12月目录 一、绩效管理体系设计理念 二、绩效管理体系2绩效考核缺失所带来的问题企业战略无法“落地”员工没有压力感薪酬调整没有依据员工不清楚问题与“短板”培训针对性不强无法判断人岗是否有效匹配战略规划没有转化成全体员工日常行为“干多干少一个样”“干好干坏一个样”更多的依靠领导的主观感觉，或者薪酬没 有基于业绩调整，员工做好做坏没有分析与反馈，问题经常 重复出现培训没有根据员工的“短板”有针对性进行， 造成资源浪费不能全面了解员工优劣势，合适的人没有 放到合适的岗位上去问题现象3分析绩效考核存在的以上问题，提出如下解决思路原因分析初步的解决建议1.绩效管理体系薄弱，对战略的有效支撑 作用没有发挥出来2.绩效目标和绩效标准确定不合理,考核难 以操作3.绩效考核变成了奖惩制度，绩效管理执 行不到位4.考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有 效沟通5.考核结果缺乏有效运用和绩效改进措施1.建立公司统一明确的绩效管理体系，包括绩 效计划，绩效沟通，绩效考评，考评结果的运 用等内容的全面绩效管理体系2.建立基于战略的由上而下分解的指标与目标 体系，明确绩效考核的量化标准,实现真正的 压力层层传导3.根据工作性质,建立基于过程和结果相结合的 绩效考核指标体系4.建立完善的绩效沟通机制，从制定绩效指标 与目标值、日常的绩效监控，到绩效考核结果 沟通与反馈，贯穿绩效管理全程5.建立绩效考评结果运用机制，与员工个人的 薪酬、培训、职业生涯发展有机结合4另外，建立绩效管理体系和制度的管理基础还需要完 善绩效管理体系战略规划 战略规划是绩效考核的 最终目标依据，是绩效 考核结果的评判标准业务流程是部门间和岗位间权责 界定的依据，是相应考 核指标承担界定的依据薪酬结构 是考核结果运用的 最核心组成部分， 对员工的行为产生 最直接的效果人员晋降、选拔 和淘通机制 是考核结果运行 的重要部分部门、岗位职责是部门和岗位权责制定 的依据，是被考核单位 和个人绩效指标 制定的依据组织结构 组织结构是战略传 承的渠道，是界定 团队和个人归属的 依据，同时界定了 绩效考核的范围绩效考核有效运行的管理基础5公司现有与绩效考核相关的管理基础和管理环境人员升降、选拔 和淘汰机制现有人员升降、选拔和淘汰没有切实可行的依据和相关的机制，影响考核结果 应用的效果薪酬结构？业务流程公司现有的业务流程存在不清晰、权责界定不清晰的现象；部门间、岗位间权责 划分不清晰，考核指标界定不清晰部门、岗位职责 部门职责和部门内的岗位职责初步确立，但需要进一部梳理组织结构需要进一步明确；战略规划伽蓝“龙计划”已经出台，需要进一步分解；6结合公司目前的现状， 确定绩效管理体系设计原则强调绩效体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善绩效管 理体系不单纯以奖惩做为绩效考核的目的，强调贯彻落实“贡献与成长”的理念，重 点关注对员工的绩效改进和提升；1237以公司战略目标为切入点，运用平衡记分卡对其进行分解，进行 绩效管理体系设计p平衡记分卡是绩效管理中最有效的管理体系之一p平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统 的财务衡量指标外，还提出了三个新的考核领域： 客户、内部运营和学习发展财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面购买公司提供的产品和服务的直接 客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以满足 客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求、 保留客户、财务计划等。学习发展公司是否有能力不断创新，改善， 从而实现持续增长？p平衡记分卡体系包括事前、事中和事后指标p平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平 衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿 其他领域的糟糕表现p公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标公司战略学习成长 类指标客户类指标内部运营 类指标财务类指标8从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标，并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施评估1. 企业战略从面向企业中长期经营目 标和发展方向的企业战略 入手2. 关键成功要素确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标3. 衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对 性的制定相应的衡量指标和 目标值，以跟踪企业在这些 方面取得的进步4. 实施收集实际绩效数据，并以此 作为对员工考核的基础。同 时，通过绩效指标的方向引 导，使企业获得持续性改进 的能力从公司战略出发 ，确认需要达到 战略要求所必需 的关键成功要素从这些关键成功要 素出发，明确相应 的衡量指标和目标 值利用这些衡量指标 体系构成的平衡记 分卡体系进行绩效 管理通过实际绩效数据， 判断员工是否达到了 绩效要求，以及在实 施过程中指标选取是 否恰当利用这些关键成功要 素领域的实际绩效结 果，评估是否/究竟 在多大程度上实现了 在这些领域的既定目 标9从“重点突出、目标分层、职责明确、等级分布、结 果运用”五个方面对绩效考核体系进行设计重点突出p 根据经营目标和工 作重点，按照平衡 计分卡设定指标， 并赋予不同权重；p 将所有指标划分为 关键业绩指标（ KPI）和能力态度 指标目标分层p 为绝大多数指标设 定不同层次的目标 额，鼓励部门和员 工不断超越；p 被考核人与直接上 级共同确定目标额 ，以加强对工作目 标的认同和工作积 极性职责明确p强调直接上级在绩 效管理中发挥主导作 用；p通过明确的职责划 分和流程设计，明确 企业各个层次和部门 在绩效管理中的作用 ，使绩效管理成为全 员的管理行为等级分布p根据考核成绩将各 职能部门划分为不同 等级，增强职能部门 间的横向对比，鼓励 力争上游；p部门的等级可作为 部门内员工考核排序 的依据结果运用p将绩效考核结果综 合运用于绩效工资发 放、岗位工资调整、 培训开发和人员晋升 调整等；p建立绩效考核档案 ，作为各项管理的重 要依据10并以此形成一套整体协调的绩效管理体系以“重点突出”和“目标 分层”为核心的绩效指标 体系以“职责明确 ”为核心的组 织架构以“等级分布 ”为代表的考 核工具以“结果运用”为目标的绩效管理职能实现以绩效指标体系为核心，以组织架构和考核工具为支撑，以结果运用为目标 实现绩效管理“战略落实、加强管控、提升能力”的职能11目录 一、绩效管理体系设计理念 二、绩效管理体系绩效管理机构 考核指标体系和评价标准 考核内容和考核周期 考核关系 考核实施 考核结果及其应用 考核申诉12绩效管理机构：成立绩效管理委员会，对绩效管理工作进行全 面领导，考核组织层和考核实施层负责具体实施组织层决策层实施层绩效管理组织体系绩效管理办公室各级管理人员绩效管理委员会公司、部门绩效考核 指标确定直接下属岗位员工考 核指标的确定和具体 考核考核对象绩效管理办公室是公 司部门和员工考核的 日常工作部门和组织 部门13绩效管理委员会全面负责绩效管理工作的指导和决策主 任：郑董成 员：副总裁、人力资源总经理负责提出年度绩效考核总体要求； 全面组织、监督和指导绩效管理办公室实施绩 效管理工作； 组织召开绩效管理委员会会议,就绩效管理体系 运行中的重大或突发问题进行讨论、确认； 根据公司发展需要组织修订与完善绩效管理体 系； 对绩效考核结果应用方案及相关管理制度进行 审批确认； 对员工绩效考核申诉进行最终处理。绩效管理委员会 主要职责14绩效管理办公室协助各部门开展员工绩效管理工作，并对各部门 的绩效考核工作进行指导和监督绩效管理办公室主 任：人力资源部总经理成 员：人力资源部负责绩效的同事根据公司管理的实际情况，编制和修订公司绩效管理 制度； 根据公司战略规划、公司年度综合计划、部门职责和 岗位说明书，组织各部门编制和修订各岗位的绩效考 核指标和考核标准； 对考核人进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考 核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方 法等； 组织、指导和监督各部门开展绩效考核实施工作，分 发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行 初审，并协助考核人一起分析绩效考核目标没有完成 的原因，寻找相应的改善措施； 对各部门进行绩效考核，对各部门员工进行绩效考核 ； 受理并组织处理考核投诉； 拟订绩效考核结果运用方案； 员工考核结果归档和保管。主要职责15各岗位的考核人在考核过程中要在绩效计划、绩效实 施、绩效考核、绩效反馈的整个过程中发挥作用协助绩效管理办公室提取被考核人的考核指标，并及 时修订考核标准； 根据部门工作计划，在与被考核人沟通的基础上，提 出被考核人的绩效考核目标； 执行绩效考核，对被考核人进行各个指标的评分； 针对被考核人的考核结果，与被考核人一起分析考核 结果，并寻找相应的改善措施； 在考核前、考核期间、考核后都要与被考核人进行全 方位的绩效沟通； 对考核结果应用提出初步建议。考核人主要职责16目录 一、绩效管理体系设计理念 二、绩效管理体系绩效管理机构 考核指标体系和评价标准 考核内容和考核周期 考核关系 考核实施 考核结果及其应用 考核申诉17绩效考核指标体系设计的整体思想是通过对公司战略目标的分 解传递战略信息，通过执行与考核实现公司战略部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标部 门公 司岗 位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需 要哪些关键成功要素？有哪 些关键举措？衡量这些关键举措的关键 绩效指标有哪些？ 如何实施？部门层面衡量这些关键 举措的关键绩效指标有 哪些？公司层面的关键举措落实到部 门需要负责哪些关键成功要素 ？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩 效指标有哪些？确定要实现公司战略 目标，部门层面需要 哪些关键成功要素？ 有哪些关键举措？ 如何实施？18按照平衡计分卡的原则，首先确定公司的战略地图财 务客 户内 部 运 营学 习 与 成 长成为国内一流主机配套控制系统提供商实现股东价 值最大化F1降低运营成 本F2扩大经营规 模F4保持火电主 机配套市场F5扩大风电市 场F7扩大火电售 后服务市场F6促进资产高 效利用F3增长战略生产力战略扩大市场份 额C1增加用户数 量C6增加每用户 销售额C5增加用户满 意度C2加强客户关 系维护C3增强与用户 的合作C4保持长期合作关系提升企业品 牌形象C7提高产品质 量I7加强外部研 发合作I11加强研发和 技术创新I10提高市场拓 展能力I1增强技术对 营销的支持I3加强代理渠 道建设I2提升销售及售后服务能力提升设计解 决方案能力I4提升产品交付竞争力提高快速响 应速度I8提高供应商 管理能力I9持续创新人力资本 提升员工专 业技能L1加强员工培 训L2信息资本组织资本 提高信息化 应用水平L5加强企业文 化建设L7加强制度和 流程规范L8提高技术规 范性I6提高设计项 目管理能力I5加强内部协同配合I14加强风险管 控I13促进外部关 系和谐I12健康发展加强人才引 进和储备L3强化激励和 淘汰机制L4提高资料管 理规范L6培育资本运作能力L9培育对子公司管控能力L10示 例19根据战略地图，提取公司级关键绩效指标指标标分类类公司级级KPI指标标承担部门门财务类财务类 指标标净营业 利润完成率分公司、营销公司单品销售目标达成率营销公司费用预算控制率公司各部门客户类户类指标标消费者质量投诉次数分公司、生产管理部品牌知名度营销公司内部 运营营 类类指标标生产计划按时完成率分公司、生产管理部、采购外协部经销商返货率分公司、生