组织结构、职权配置、组织变革1第6章 组织职能概述l第一节 组织工作的含义及内容l第二节 管理宽度与组织层次l第三节 组织中的职位设计2组织工作的含义及内容l组织职能（organizing）：通过建立、维护 并不断改进组织结构，以实现有效的分工合作的 过程。l职位设计；l划分部门；l职权配置；l人力资源管理；l协调整合；l组织变革。3认识组织的两类基本特征l结构性特征（structural dimensions）正规化专门化标准化职权层级复杂性集权化专业化人员构成4认识组织的两类基本特征l背景性特征（contextual dimensions）规模组织技术环境目标与战略文化5管理宽度因为人类存在着身体的、生理的、 心理的和社会的种种限制，每一个管 理者所能直接指挥和监督的下属人数 总是有限的。这个限度称为管理宽度 或管理跨度。6组织层次的副作用l层次多意味着费用也多l随着层次的增加将加大沟通的难度 和复杂性l部门和层次多使计划和控制活动更 复杂7管理宽度与管理层次的关系l当组织规模一定时，管理宽度和管理层次之间 存在着一种反比例的关系。扁平型结构与高耸型结构8锥形结构形态组织图9锥形结构的优缺点优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽 的指导。局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导 致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影 响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计 划的控制工作复杂化。 10扁平结构形态组织图11扁平结构形态的优缺点l优点：（1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。（2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。12l局限性：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最 重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。13四、最佳管理宽度l管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人；而较低层管理人员，则为8-15人。l林德尔厄威克对管理幅度的观点l美国的管理协会对100家大公司进行的关于管理幅度的调查。14林德尔厄威克对管理幅度的观点英国著名的顾问林德尔厄威克发现：l对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；l在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任 务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；15美国的管理协会的调查在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：l向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位 总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。l在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下 属，最常见的人数是8人。l中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。16结论：l不存在普遍最佳的管理宽度；l管理宽度取决于特定条件下各种因素条件的 综合作用；l要针对各个组织和管理者的实际情况确定管 理宽度。17五、影响管理宽度的因素l上下级双方的素质与能力l计划的完善程度l面临变化的激烈程度l授权的情况l沟通的手段和方法l面对问题的种类l个别接触的必要程度l其他因素18职位设计的含义及演化l职位设计的含义职位设计就是将若干工作任务（task）组 合起来构成一项完整的职位（job）l职位设计的演化19第7章 部门划分与组织结构的类型l第一节 部门划分l第二节 典型的组织结构类型l第三节 团队的类型与特点l第四节 委员会管理l第五节 影响组织结构选择的因素20一、部门划分的含义l“部门”是指组织中主管人员为完成规定 的任务有权管辖的一个特定的领域。l不同的组织中“部门”有着不同的称呼21部门划分l部门划分的原则l部门划分的方法1-1-2222部门划分就是要确定组织中各项任务的分配 与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而 有效地实现组织的目标。22二、部门划分的原则l精简原则l弹性原则l目标实现原则l任务平衡原则l督查与执行部门分立原则1-1-232323（一）按照职能划分l优缺点1-1-2424财务销售生产工程人事部门总经理助理总经理生产计划生产工艺质量控制24（二）按照产品划分l优缺点1-1-2525门市销售生产会计工程工程会计生产门市销售器械 分公司指示器光源 分公司工业工具 分公司电子仪表 分公司销售人事采购财务总经理25（三）按照地域划分l优缺点1-1-2626销售生产会计工程技术人事东部地区东南部地区中部地区西南地区西部地区销售人事采购财务总经理26（四）按照顾客划分l优缺点1-1-2727机构银行业务社区银行业务农业银行业务总裁27（五）根据过程或设备划分l优缺点1-1-2828冲压焊接电镀工程设计生产营销财务人事总裁28部门划分的其他方法l按照时间划分在许多组织中，由于经济的、技术的或 其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而 必须采用轮班的做法。l按照人数划分现代社会中，单纯根据人数来划分部门 的方法一般局限于基层等场合，从总体上来看这 种方法有逐渐被淘汰的趋势。 1-1-292929第2节 典型的组织结构类型l直线制组织结构这是一种最简单、最单纯的组织结构 形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下 贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级， 只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。l职能制组织结构这种结构是根据按职能划分部门的方 式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处 和短处。1-1-303030典型的组织结构类型l事业部制组织结构l优缺点1-1-3131事业部事业部事业部FF上层主管31典型的组织结构类型l矩阵制组织机构、优缺点1-1-3232职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4产品（项目）小组C产品（项目）小组B产品（项目）小组A高层主管32第3节 团队的类型与特点l一、团队l二、团队的构成要素 (5P)l三、团队和群体的区别l四、企业采用团队组织的方式33团队l“团队”，是指执行相互依存的任务以完 成共同使命的群体。l是由员工和管理层组成的一个共同体， 它合理利用每一个成员的知识和技能协同工 作，解决问题，达到共同的目标。 l既有临时性的团队，也有常设的或永久 的团队。34团队的构成要素 (5P)1目标(Purpose) l团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道 要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 l小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公 叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴 在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫 带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车 车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的 昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜 欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上 何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可 能就要打折扣。35团队的构成要素 (5P)2人(People) l人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人 就可以构成团队。l目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队 中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主 意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工 作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献 。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择 方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验 如何。 36团队的构成要素 (5P)3团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： l团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由 谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责 ，团队采取什么方式激励下属? l个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色 ?是订计划还是具体实施或评估? 37团队的构成要素 (5P)4权限(Power) l团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关， 一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在 团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关 系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财 务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的 数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务 是什么类型。38团队的构成要素 (5P)5.计划(Plan) l计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方 案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。 只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目 标，从而最终实现目标。39团队和群体的区别 (1)举例 下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? l龙舟队 l旅行团 l足球队 l候机旅客 l实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅 行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候 机室的旅客也只能是一个群体。 40团队和群体的区别(2)举例 lNBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各 个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这 个明星队是团队还是群体，或其它组织? l明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是 ：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在 的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那 么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上 来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜 在的团队，在国外也有人叫它伪团队。 41企业采用团队组织的方式l临时性的团队项目团队l永久性团队与职能构造的并存过程团队l永久性团队取代职能构造水平型组织l“知识过程”模式42第5节 影响组织结构选择的因素l技术l外界环境l组织的规模l组织的生命周期l组织的战略43课后思考题1、组织的两类基本特征。 2、影响管理宽度的因素有哪些？ 3、部门设计的原则。 4、简要分析矩阵制组织机构的优缺点。 5、企业一般会采用哪些团队组织的方式？1-1-444444