项目管理项目定义 在一定的时间、成本、品质、范围限 制下，（短时期的）努力以创造特定 产品或服务项目管理成功的因素 必须就下列因素取得平衡： 范围、时间、成本、品质时间成本品质范围没有项目管理的特征 项目总是落后，或不能达到要求 技术与处理过程没有标准 管理都是被动的，看不出价值 管理所需的资源、时间都不在计划中 项目似乎还都算“成功”，只是压力 大，加班多为什么不用“项目管理” 没有规划的习惯，不愿先期投资 公司、客户文化重视“执行”，而不 是“管理” 知道要管理，不知如何管理 认为项目管理只是工具，不是体系为什么不用“项目管理” 被项目管理的繁琐要求吓到 成员怕被控制，失去创造乐趣 高层怕因授权而失去控制 建立项目管理体系，成本太高项目管理 将知识、技巧、工具、技术应用在项 目的各种行动上，以获得令人满意或 超出期望的项目成就 构成期望的两因素 项目应交付的成果 项目管理的方法体系项目管理的目的 项目管理的主要目的是有效运用下列资源 ： 人力 设备、设施 物资、金钱 资讯/技术/通讯 外界资源供应项目管理的目的 在下列条件下达到项目设定的目标 预算内 按时 客户预期的质量 能被客户认可、接受 合乎公司管理要求 满足客户其他的期望项目管理的优势 更快地解决问题 不在项目范围外耗资源 防范未来的风险 更有效地与客户、成员、相关人士沟 通，并能管理“期望” 在第一次就产出高品质的成果项目管理常见的问题 项目各有特性，管理方法不尽相同 对项目管理不了解，不愿投资于培训 不注重项目管理的公司将逐渐被淘汰 上层领导没时间管项目，又不肯授权 直线层级核准，常导致项目进度落后项目管理常见的问题 项目被项目成员的部门耽搁 项目成员局限一处，公司内了解该项目管理 的，并知道管理成就的只有少数 项目管理经验累积不足，传递不顺成熟的项目管理特征l采用一套系统管理项目，贯彻使用 l建立“追求成熟的项目管理”公司文 化，并传达给每位员工 l项目一开始，就决心订定有效的计划 l制定合乎现实的目标，以减少项目内 容的变动成熟的项目管理特征l明了成本管理与进度管理是密不可分的 l选择适当的项目经理 l为上层提供项目赞助者的利益讯息，而 不是项目管理的细节 l加强参与，支持一线经理成熟的项目管理特征l管理重点在“应交付的成果”而非“ 资源的争取” l建立有效的沟通、合作和信任以加速 项目管理的成熟度 l与基层管理及所有队员分享成果 l屏除无效益的会议成熟的项目管理特征l尽早确认问题，迅速有效解决 l定期检讨进度 l采用项目管理软件为工具，但不能以 此替代规划及人际管理技巧 l正式建立所有员工培训制度，并定期 检讨更新项目管理的方法体系 自行发展 外购： 瀑布式、RAD、Agile，等 外购再个性化 不论何种方法体系，都管理九大领域PMBOK项目管理五大阶段 启动 意识到必须开始一个项目，并愿意给 予承诺 计划 （开展） 为项目预定达成的企业目标订出可行 的行动计划和时间表 执行（实施） 协调相关人员及资源将计划逐步实行PMBOK项目管理五大阶段 控制 对执行过程实行监控及评测，必要 加以纠正，以确保项目目标的达成 收尾 正式总结项目、接受成果项目生命周期 依据管理控制的需要，罗列的连续的 项目阶段 Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary项目阶段举例 制造业 成型 加强 制造 淘汰 审计项目阶段举例 电脑软件业 概念形成 测试概念 规划 定义、设计 实施 修改项目阶段举例 工程/建筑业 计划、收集资料 研究及基础设计 审查 细部设计 细部设计可行性确认 建造 验收与使用各阶段注意事项 每一阶段都像项目，有自己的生命周 期 阶段间有品质确认把关，确保应有成 果能按要求交付 确知是谁在控制生命周期 公司内应将生命周期标准化PMBOK项目管理九大领域项目管理十大步骤 明确各种工作的定义 制定工作计划 工作计划管理 外控难题管理 范围管理项目管理十大步骤 沟通管理 风险管理 文档管理 质量管理 规律管理项目与步骤（程序） 项目：该做的事 步骤：如何做到项目的大小大小工时小型1-250小时中型251-2500小时大型2500小时以上 步骤调整因素：重要性、经验、各阶 段的需求。1。明确各种工作的定义工作定义的好处 基于项目的定义，对于项目的目的、 成果、范围、风险、成本、方法等， 都有一致的认识，并获得同意 可以复查项目对企业是否仍然有意义 确认资源可以及时供应 有可供参考的盈亏标准 及早与客户共同熟悉项目管理程序需要清楚定义的工作 项目成立的明确核准：尤其是未列入 企业计划的 项目的定义：目标、范围、需求、假 设、成果、预算等 企业明确核准项目正式开始：由项目 保障人签字，确认项目定义需要清楚定义的工作 项目工作计划：包含检查点，以确保 项目可以适当继续 项目管理的程序：处理外控难题、沟 通、风险、品质等程序 项目团队：所需人数、时间、技术项目的特征 项目不是例行工作 项目有定义的起始日、终止日 每个项目有其特点 有范围、预算、特定成果、特定资源 等限制项目经理的素养 弹性、变通 主动、进取 善于沟通 有整合能力 敢做决定 能解决问题 全盘认识 鼓舞人心 谈判协商 解决外控难题 以身教导 革新开放项目经理的素养 善于规划、积极乐观、永不言败 销售大师、心理导师。 专业知识、技术与人际关系技术的平 衡项目经理 是项目综合管理的焦点 对项目成败负具体责任 献身于项目而非部门 负责部门间的协调 必须善于运用跨部门的综合计划及综 合控制 PMI认为项目经理对所有的事负责项目经理的主要责任 在一定的时间、成本、品质/技术要求 下，产出该交付的成果， 负责管理预算、工作计划及所有项目 程序（范围、风险、难题等） 作出所有必要的决定，包括变通方案 或终止项目 对项目损益（盈亏）的责任项目经理的主要责任 是客户、高层、部门沟通的中心 负责与各相关部门商讨“纪律” 尽可能解决所有外控难题 建立团队鼓舞士气 为项目成员设定合理、有挑战性的目 标项目经理的困扰 对跨部门成员没有权威 无权核准预算、费用 人微言轻，无法决策 政治斗争，非战之罪。 为项目经理责任下定义！ 要知道谁有权、什么程序能有 行动项目保障人的责任 对外推展及谈判的主要人物 建立、维持与高层的关系、沟通主要问 题 保障项目的资金、核准项目交付成果 对项目范围变更予否有决定权 协助项目经理进行规划、招募工作 协助项目经理找出并解决主要问题项目保障人的责任 对项目主要活动进展保持高度了解 参加项目指导委员会 处理合约主要事项 派定项目目标优先顺序 为项目经理阐释公司政策项目保障人的困扰 有项目管理经验的项目保障人，常亲 自参与细节，以致干扰其他成员工作 没有项目管理经验的项目保障人，可 能有强的专门的技术或政治背景，常 见树不见林为其他角色责任下定义 项目团队队员： 明白要做的工作 将分配的任务细节规划出来 在期限内，预算中完成合乎品质要 求的交付任务 随时向项目经理报告外控难题、变 动和质量问题 主动沟通进度和期望为其他角色责任下定义 客户：项目的直接受益人、团体 客户项目经理 部门经理 综合方案经理 项目总监、经理为其他角色责任下定义 项目相关人士 项目审查委员会 项目指导委员会 使用者、专家、顾问为项目管理的组织结构下 定义 功能、部门结构 项目成员由同一部门构成，不足 纯项目结构 不同功能人员组成，重复 矩阵式结构 专业的“项目管理中心”矩阵式结构项目管理 管理结构（报告结构）复杂 项目成员必须很懂“时间管理” 很多矛盾 成员时间分配、优先顺序、政治、 情绪 解决同样的问题，需要更多人、部门 、资源参与 需要主动的、高超的沟通技巧维护成 员矩阵式结构项目管理 在定义项目、分配资源时，取得支援 部门领导书面承诺 将项目定义书、工作计划事 先送达队员的部门领导 亲自与对方领导对话，确认资源会按 时到达 再度提醒对方领导矩阵式结构项目管理 敏锐觉察是否有延误迹象 及时向项目保障人提出排序升级要求 必要时，按程序提出“外控难题” 即时拟订、实行应变方案，以减少影 响矩阵式结构项目管理 确定单一沟通人、程序 一视同仁，重要活动不可遗漏 正确掌握项目进展，注意借口 与对方部门领导主动联系，多赞扬 工作计划、定义必须更清楚、灵活 面对现实，及早修正矩阵式结构项目成员 你不可能同时做所有老板们的事 有组织地排定优先顺序，集中火力 按期限、公司内部的重要性 与其他领导打招呼 取得部门领导支持矩阵式结构项目成员 与项目经理单独面对面会议，弄清要 求及问题 减少猜测、改正时间浪费 不可因不明白而不理、不开始 与所有老板一同开会 可以组合、解决矛盾 不当传话人提高士气 授权与支持 外控、范围、政治、更改承诺、增 加风险 及早参与项目重要决定 一起进餐、笑、闹、埋怨 偶尔出去一起活动，老板出钱 诚实对待员工提高士气 在外开会，要求队员每人提出赶上进 度4-5对策 提供资讯，明白项目目标及地位 注意人员变动的影响 注意个人关系变动对士气的影响 不在外面批评队员提高士气 不批评竞争对手（尤其是内部的） 队员共同制定纪律 维持纪律 提高队员的技术水平 给队员个人成功及受表扬的机会 奖、惩要及时提高士气 增加工作挑战性 增加学习新技术机会 环境、设备、待遇、工作时间、方式 的改进 建立对项目的共识 停止指责，定义成功、职责，转移焦 点提高士气 经常与每位队员个别交流 确认队员明白任务及期限 每月至少一次 在“中性”的地点 要有准备： 记录、改进事项、期望、下次复审的 时间 下次要谈的改进事项提高士气 经常与每位队员个别交流 留一半时间给队员发泄 不谈项目经理的难处，不谈公司大 事 让队员多说提高士气 换项目经理 解释、保卫、指责的邮件增多 里程碑没有按时达到 越来越多的小会议 项目进度报告不清，更新不勤纪律 纪律是保障项目成功的重要条件 纪律是团队的灵魂 纪律的目的是在鼓励正当行为 对目标有益的纪律才值得推行如何建立纪律 设定实际的目标 对遵守纪律许下个人承诺 有跟踪并严格执行的纪律 强制承诺，从上到下，贯彻纪律为项目下定义的程序 从以前相关项目的成果、客户的可行 性分析、成本/利益概算等报告、邮件 、等收集资料 从项目保障人、领导那里了解核准 项目定义的流程 会见所有对项目有影响力的经理、客 户，以了解他们的看法和定义为项目下定义的程序 写出项目定义草稿，特别描述“ 读者” 而非“项目经理”的利益 准备项目工作计划草稿，尽量详 细 书面记录各种项目管理程序 将项目定义与项目管理程序 发出，征求反馈、求得共识为项目下定义的程序 根据反馈更新文档 如时间允许，再一次送出已更新文档 ，征求意见，并再次依反馈更新 依照已定义的核准程序寻求核准 将核准的项目定义与项目管理 程序发到每一位有关人员 项目即将正式开始为项目下定义的技巧 项目工作计划与项目定义是 互补的 将大项目分割成许多小项目 技术、环