生产现场成本改善方案 课程提要 成本分析基础 七大浪费现象分析 快速切换（SMED) 生产线平衡 搬运改善 质量改善工具 问题意识和改善步骤德信诚现场改善和成本控制德信诚现场改善和成本控制 制造成本=物料成本+直接人工成本+制造费用 三项费用=管理+销售+财务经营利润=经营收入-经营成本-税金节约的成本 就是利润如何通过充分挖潜并采取必要的 手段降低生产成本？是企业降低成本的核心和关键点 降低成本的主要手段和常用工具工厂处处有黄金!提高获利能力，需要提升 资本效率：n控制采购n增加购买次数，减少库存n与供应商的年度框架协议，持续定购n要求供应商能有效计划其生产能力n减少在制品n控制生产节奏，减少在制品闲置时间n缩减产品更换时间n通过QC手法提高产品品质n实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间n其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息成本与利润售价利润 总成本直接成 本 直接材料制造成本直接人工间接成 本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本正确的经营思想正确的经营思想成本主义：价格=成本+利润非成本主义：利润=价格-成本u人工成本(直接人工、不含厂长)，每天每人1单位，则 200=1*10*20；u物料成本，每件产品6单位，每月420=3.5*20*6；u制造费用(负担)每月每工序4单位，共40=4*10；u质量与库存成本，每件物料1单位，按加工后库存计算， 每 人已有4件共40件，每天补充4件共80件，只加工70件，则库 存50件；u单位成本=总成本/成品数量；u生产周期11.4=10*4/3.5再加上4/3.5=1.14，合计12.5天；u供应商每天补充4件，每一轮都相同，各工序的库存为 ； u人工费(加班数*2)，可以“正”字记录加班数；u先进先出。游戏:成本计算：工厂绩效记录表 游戏预测(1)第一轮第二轮第三轮第四轮库存/批量 假设I=4I=4 B=4I=20 B=4I=4 B=1I=4 B=1人工成本200 物料成本420制造费用40质量/库存50总成本710产量(件)70单位成本10.141. 1.制造过多的浪费制造过多的浪费2.2.等待的浪费等待的浪费3.3.搬运的浪费搬运的浪费4.4.加工的浪费加工的浪费5.5.库存的浪费库存的浪费6.6.动作的浪费动作的浪费7.7.制作不良的浪费制作不良的浪费1. 1.制造过多制造过多( (早）的浪费早）的浪费是浪费的源头适适 时时 的的 生生 产产制造过多是一种浪费的表象：制造过多是一种浪费的表象：库存积压 额外的设备 额外的仓储架 额外的人力 更多的工作场地生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求原因：原因：人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误 缺乏稳定/连贯的计划安排对策：对策： 顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产注意：注意：生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员1. 1.制造过多的浪费制造过多的浪费切换时间 在同一条生产线或同一台设备生产的旧款的最后 一件良品与新款的第一件良品之间的损失时间。切换时间的定义最后一件良品第一件良品典型转换的基本过程典型的“换线时间”为：?分钟快速换线（模）之前1.F1赛车进维修站过程 视频欣赏2.分组讨论F1进站过程的优点和可借鉴之处案例：F1賽車進維修站的啟示大家不妨數一數有多少人，每個都在做什麼呢？两个换线概念内部时间 只有当机器停下来才能进行的操作所需要 的时间。 外部时间 可以在机器运行情況下进行操作的时间。初期内部和外部的操作 没有区分开区分内部及 外部的操作1 将内部操作转化 为外部操作2优化各操作3内部外部 内部外部 内部外部内部外部外部内部内部1. 检查表 2. 功能检查 3. 改进部件 和工具的运 输1. 预先准备操 作条件 2. 功能标准化3. 部件集成化 1. 改进部件及工 具的储存和 管理1. 平行操作 2. 功能性夹具 3. 调试的消除 4. 机械化快速换模（SMED）的进 程2.2.等待的浪费等待的浪费当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间表现形式：人员等候机器 机器等候人员 一个人等候另一个人 不平衡的操作(工作) 计划外停机材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业2.2.等待的浪费等待的浪费原因：原因：注意：注意：对策：对策：生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不要闲置人员供需及时化作业管理点数削减生产线平衡改善前改善后作业时间作业时间对生产线的全部工序进行均衡化，调整各工 序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间相等节拍=节拍有效出勤时间生产计划量（1+不良率）例如：每月工作20天，正常工作时间每班次8小 时，2班制，该企业的月生产计划量为19200个，不良率为0，请问节拍是多少？ 1个/分钟瓶颈时间瓶颈时间=耗时最长的工位所需作业时间生产线平衡效率生产线平衡效率=生产线上所有工序时间总和瓶颈时间工人总数100%P= （20+20+25+37+30 ）/（37*5）*100%=71%平衡损失率=1平衡效率=1 71%=29%平衡损失时间=（瓶颈时间-工位作业时间）稼动损失时间=（ 节拍-瓶颈时间）总人数节拍 38瓶颈 29.2稼动 损失 时间平衡 损失 时间任务后续任务时间MinA62B41C33.25D21.2E20.5F11G11H01.4生产线平衡实例:3.3.搬运的浪费搬运的浪费不必要的物料移动表现形式：额外的叉车 多处存储地点 额外的设施空间 不正确的存货清点 存在损坏/丢失物品可能不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬 运流程和活性度差等3.3.搬运的浪费搬运的浪费原因：原因：对策：对策：注意：注意：生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以搬运改善加工费中的25%-40%是搬运浪费 工程时间中的80%是搬运和滞留时间 工厂发生事故的85%是因搬运作业而引起 的搬运的内容搬运作业有六个方面： 1)装卸-将物品装上运输机具或由 运输机具卸下。 2)搬运-使物品在较短的距离内移 动。 3)堆码-将物品或包装货物进行码 放、堆垛等的有关作业。 4)取出-从保管场所将物品取出。 5)分类-将物品按品种、发货方向 、顾客需求等等进行分类。 6)理货-将物品备齐，以便随时装 货。活性指数 搬 运 的 原 则 4.4.加工上的浪费加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成对最终产品或服务 不增加价值的过程原因：原因：工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨表现形式：表现形式：工作过程出现瓶颈缺乏边界样品或明晰的客户 规格要求没完没了的修饰过多的批准程序工艺流程改善法则符号名称内容E取消 Eliminate对于不合理 多余的动作或工序给 与取消 C合并 Combine对于无法取消又是必要，看是否可 以合并以达到省时 简化的目的 R重排 Rearrange经过取消 合并后，再根据“何人 何时 何地”三个提问后重排 S简化 Simplify经过以上三步后剩余的工序，考虑 是否采用简单的方法或设备简化库存是库存是 “ “万恶万恶 之源之源” ”在进货仓库中占据额外的空间物流停滞当出现问题时,不得不进行大规模的返工要求更多的材料处理资源(人力、设备、货架、仓库、空 间/系统）对客户要求的改变反映迟缓5.5.库存的浪费库存的浪费任何超过加工必须的物料供应材料、零件、组合件等物品的停滞状 态，包括库存及在制品库存掩盖的问题库存掩盖的问题交货问题质量问题效率问题维修问题6.6.动作的浪费动作的浪费表现形式：表现形式：对策：对策：注意：注意：寻找工具过度伸展/弯腰机器/材料距离过远(步行的时间)零件在设备间传送带上的来回传送等候期间的额外“忙乱”动作一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练无效动作的消除运用四大经济原则作业标准任何不增加产品或服务价值的 人员和设备的动作7.7.做出不良的浪费做出不良的浪费为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!表现形式：因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等7.7.做出不良的浪费做出不良的浪费原因：原因：对策：对策：注意：注意：标准作业欠缺人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良自动化、标准作业防误装置一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良QC 7 Tools （品管七大手法) 查检表 (Check Sheet) 柏拉图 (Pareto Diagram) 特性要因图 (Characteristic Diagram) 散布图 (Scatter Diagram) 直方图 (Histogram) 层别法 (Stratification) 图表与管制图 (Graphs & Control Chart)浪费的层次第一层次是过剩的生产要素的存在。第二层次是制造过剩的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。消消 除除 浪浪 费费 降降 低低 成成 本本 的的 过过 程程第一层次的浪费（过剩的生产能力）第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造 （丰田生产方式的中心课题）等待时间 显在化消除制造 过剩的浪费第三层次的浪费 过剩库存的浪费利息支出 (机会成本) 的增加第四层次的浪费消除第三和第 四层次的浪费以作业的再分 配减少人员设备折旧费和间接 劳务费等的增加产品成本增加间接制造费降低劳务费降低产品成本降低三、问题意识和改善步骤 没有最好，只有更好 我们一直在努力 让我们做得更好 诊断治疗问题解决的方法- 逻辑Y 果X 因现 况 分 析要因分析对策 分析未来 分 析所有问题解决的逻辑都是以这四个基本程序为基础 而展开各家大同小异的 step解决问题的四个基本分析逻辑问题分析与解决Step1: 主题选定Step2:现状分析与目标设定Step3:真因分析与验证Step4:对策拟定与实施Step5:效果确认与防止再发Step6:水平展开 Step7:标准化与认知Step8:残余与潜在问题团队 合作1、开始时对问题的认识 （大、模糊、复杂的问题）找出原因点 （POC）2、理清问题真正的问题3、找出问题所在区域 /找出原因点直接原因原因原因原因5、对策6、评估对策成效7、把新流程方法标准化基本因果调查4、5个为什么？调查根本原因了解情况根本