年终绩效考核与激励性薪酬设计第一部分绩 效 管 理 的 流 程 ： 1.目 标 设 定 Objective Setting2.执 行 Engagement3.评 估 Appraisal4.奖 励 Reward公司目标设定个人目标将奖金与绩 效挂钩确定行动 计划个人发展计划个人业绩评估沟通与监 控结合沟通一致的期望培训定期反馈职业计划年终审查业绩管理流程Position Analysis 职位分析-职位说明书Position Evaluation 职位评估Objective Setting 目标设定Performance Review 绩效评估Compensation 薪酬激励Human Resource Development 人力资源开发Allocate responsibilities 分配职责Set objectives 设定目标Review results 审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系Strategy 战略规划PR、OD 业务流程、组织架构绩 效 管 理 的 流 程 ：确定工作目标设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注结果? 关注行为(过程)?否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可以授权的工作日常工作 需要技能解决的工作 收集信息的工作 可以代表身份出席的工 作 准备一份报告 监管某一项目 某一特定领域的决定计划/目标 有关人事问题(招聘/提 升) 解决部门冲突 协调关系 发展、培养部下 任务的最终职责 维护制度和纪律 没有适合部下的时候时间管理与授权绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事 岗位职责 确定衡量标准和理 想结果 沟通奖励方案监控以保证结果 反馈 辅导 授权 鼓励评估结果 评估取得的结果 及时执行奖励 找出差距，制定改 进计划 面谈沟通 计划下一目标开始 过程 结束两熊赛蜜-考核方法黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度 ，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效管理的目的将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划关键成功因素关键绩效指标学习与发 展前景内部进 程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程 角度学习与发展角度什么是5年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标使命-平平 衡衡 记记 分分 卡卡财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度学 习 与 发 展 的 角 度远 景 与 战 略远 景 与 战 略价 值 创 造 价 值 创 造 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 常常 用用 考考 核核 指指 标标 财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户服务板卡返修率现场发现BUG数如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得 徳鲁克管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华 施来成果管理 “自上而下制定目标管理”后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：1.目标是什么？2. 完成每项目标相应的行动计划3. 怎样衡量产出的结果？4. 目标完成的时间 目标行动计划衡量标准时间绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源职位说明书 商业计划及预算 商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标部门KPI五种主要的绩效衡量指标数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量 Quality准确性-错误率-次品率-公差-预算-其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服务-服务规范绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标成本 Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应Human Reactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360度考核?绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施/行动计划期限时间表 阶 段 控制点方法操作系统 方 法 程 序 步 骤资源人 员 技 术 财 政实施/行动计划绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting ：为自己的工作设定一个目标目标行动计划衡量标 准时 间目标行动计划衡量标 准时 间绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础工作表现数据1. 收集事实、相关数据(历史数据延伸法)2. 调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)3. 预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Achievable 可达成的，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost (成本)注重成本、注重回报、注重效率 小测验小测验 1 最大限度地提高本行的中间业务 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务， 6 在不增加费用的前提下，在6/1前完成X公司推荐上市的文字材料 7 尽量争取在年前完成XX基金的代销工作 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 10 在费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高15%业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time制定生产计划及时获得定单信息 及时获得原料信息总经理一次批准10/1/2001保证产品质量成立TQC小组 自检、互检、抽检达标达到国产新药质检 标准31/5/2001加强人员管理培训企业理念 开展技能比武 减少违纪率100%下属参加培训 3次/年 减少至5%上岗一周内 3，6，9月 本考核周期内加强部门内部沟 通部门大会 单独沟通(Tea Talk) 公布意见调查并采取行 动每月一次 人/4次/年 每次参与提高5%， 指数提高2%每月 Ongoing 31/12/2001加强部门之间沟 通召集相关部门解决流程 问题 请其他部门负责人在本 部门 管理人员会上发言； 与质量部Team Building共同签字的流程表 每次请到，员工反 映良好 双方反馈积极，费 用250元/人/年2次/年(6， 11) 每月Ongoing制造总监 (业务目标+管理目标)绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间第三步-主管与下属一起讨论并达成共识第四步-确定工作目标协议并签定第五步-明确考核标准和时间绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 上级分解的目标(目标分解)商业资源/内外环境人员 技术 财务部门/个人目标行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序依据职责 产生工作 活动审核检查讨论 依据目标分 解产生工作 活动讨论职责目标设定示意图绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标1.年销售额2.3亿元 2.利润2400万元 3.员工控制在150人 4.扩建5个办事处 5.销售后4个月内回款95%，10个月内100% 职责范围1.销售、回款指标完成 2.控制经营费用 3.开拓销售渠道(办事处) 4.策划促销活动 5.员工管理与辅导 6.大区信息反馈营业条件/环境1.大区属经济发达地区，其中有3个开发城市 2.居民保持健康身体观念强，愿意投资。 3.有15个甲级医院，著名医药专家100名 4.医药学会有2个 5.同行业医药公司有8个 6.费用预算在300万内大区 经理目标行动计划衡量标准时间绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Obj