六西格玛简介工业革命前：产品质量由各个工匠或手艺人自己控制。质量管理发展史1875年：泰勒制诞生科学管理的开端。最初的质量 管理检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。1925年：休哈特提出统计过程控制（SPC）理论应 用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖 。 1930年：道奇和罗明提出统计抽样检验方法。 1940年：美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得 成效；美国军方在军需物资供应商中推进统计质量控制 技术的应用；美国军方制订了战时标准Z1.1、Z1.2、 Z1.3最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道 奇、罗明的理论为基础。1950年：戴明提出质量改进的观点在休哈特之后系 统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持 续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题 ； 强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完 善他的理论最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴 明 十四法”。开始开发提高可靠性的专门方法可靠性 工 程开始形成 1958年：美国军方制定了MIL-Q-9858A中提出了“质量保 证”的概念，并在西方工业社会产生影响。1960年代初：朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念 他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品 ，以适应市场的要求，不能只注意个别部门的活动，而 需进行覆盖所有职能需要部门的质量活动策划。戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被 普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质 量管理方法。统计技术，特别是“流程图”、“直方图 ”、“因果图”、“检查单”、“散点图”、“排列图 ”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普 遍用于质量改进。 1960年中：北大西洋公约组织（NATO）制定了AQAP质量管 理系列标准AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标 准为蓝本。所不同的是，AQAP引入了设计质量控制的要 求。 1970年：TQC使日本企业的竞争力极大地提高，其中，桥 车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市 场。因此促进了日本经济的极大发展。全面质量管理 的理论在世界范围内产生巨大影响。日本质量管理学 家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。 这一时期生产了石川馨、田口玄一等世界著名质量管 理专家。这一时期产生的管理方法和技术包括：JIT准时化生产、Kamben 看板生产、Kaizen质 量改进、QFD质量功能展开、田口方法、新七种工具由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并 得到巨大发展。 1979年：英国制定了国家质量管理标准BS5750将军 方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这 标志着质量标准不仅对军用物资装备的生产，而且对 整个工业界产生影响。 1980年代：菲利浦.克罗斯比提出“零缺陷”的概念。他 指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量 是以低成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带 来高的经济回报。质量运动在许多国家展开。包括中 国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖， 以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量 管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至 医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质 量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企 业。 1987年：ISO9000系列国际质量管理标准问世质量管 理和质量保证对全世界1987年版的ISO9000标准很大程 度上基于BS5750。质量管理与质量保证开始在世界范 围内对经济和贸易活动产生影响。MOTOROLA公司首创 6SIGMA品质系统。1990年代末：全面质量管理（TQM）成为许多“世界级” 企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争的管 理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“ 顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与 服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上， 对企业生产深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力 。在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方 面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（ CE）、企业流程再造（BPR）等。 2000年：随着知识经济的到来，知识创新与管理创新必 将极大地促进质量的迅速提高包括生产和服务的 质量、工作质量、学习质量、直至人们的生活质量。 质量管理的理论和方法将更加丰富，并将不断突破旧 的范畴而获得极大的发展。什么是西格玛（ ）“”是希腊文的字母，统计学用其表示标准偏差 ，用“”可以度量质量特性总体上对目标值的偏离 程度，所以“”值越小，反映参数的数据越集中， 其分散程度越小。也说明过程中产生缺陷的可能性越 小。“”可由曲线来表示，现以正态分布曲线为例， 其代表曲线如下图图中LSL、USL分别表示参数满足客 户的下限和上限，表示中心值。在上、下限之间的 区域称为容限区，正态分布曲线在容限区内所包容的 面积即为合格品数，超出容限区的部分面积即为缺陷 数。当12区的部分面积即为缺陷数。当1 2时， 1的曲线瘦高，合格品率高，缺陷率低；反 之， 的曲线矮胖，合格品率低，缺陷要多。几个“”是一种表示品质的统计尺度，3倍即3 表示由中心值到上或下限（LSL或USL）之间所划 分的等分数为3，6倍即6 表示的划分的等分数为6 ，显然等分数越大，值就越小。所以的倍数越高 ，表示它的品质越高。LSLUSL12不合格12什么是六西格玛（6 ）LSL目标值USL66六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质 量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差错率。 六西格玛可解释为一百万个机会中有3.4个出错的机会 ，即合格率是99.99966%，而三个西格玛的合作率只有 93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作 为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的 因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客 户满意度。六西格玛是在九十年代中期开始从一种全 面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设 计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于 设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全球化 、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界 追求管理卓越性企业最为重要的战略举措。它的目标 从最初的追求百万分之三点四的差错率，已发展到追 求全球同行业的NO.1。并被企业作为取得企业核心竞 争力的一项关键战略，成为全世界追求管理卓越性的 企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管 理追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标 和产品开发设计的标尺并追求持续进步的一种质量管 理哲学。经实践证明六西格玛是当今引领人们进行质 量革命最有效的方法，也是最具实践性的有效方法， 它被世界也很多顶级企业和管理者认同，是人们长期 以来管理思想的结晶。六西格玛转换表六西格玛的发展与成功经验发展1、1985：Motorola通讯部门的一位工程师（Bill Smith） 在一份报告中断定：如果在生产线发现一种产品出现 缺陷并在生产过程进行修正，则其它缺陷品可能漏检 并流到客户处。 2、1987年：Motorola前CEO（George Fisher）产生中一 个创新改善念头，并将其命为六西格玛。 3、1988年：Motorola赢得鲍德里奇国家质量奖。 4、1989年：IBM实施六西格玛。 5、1991年：DEC实施六西格玛。 6、1993：ABB、柯达、德州仪器实施六西格玛。 7、1995年：GE实施六西格玛。成功经验1995年以来实施六西格玛的跨国公司数量呈指数增长； 1999年世界500强中有40个公司实施了六个西格玛，其 中14个属于排名前100位的公司。 Motorola开展六西格玛后： 平均每年提高生产率12.3%； 由于质量缺陷造成损失的费用减少84%； 动作过程的失误降低99.7%； 平均每年业务利润股份增长17%； 节约制造费用超过110亿美元。 GE开展六西格玛后，其收益增长速度不断加快，六西格 玛成为GE的四大成长驱动因素之一。GE金融服务的六西格玛项目小组改进了合同的评审流程 ，提高了交易效率，为公司节约100万美元； GE金融抵押部门分析了一个分支机构的成功经验，并进 行推广，将员工的投入程度由76%上升到99%，通过 新业务带来了成百上千万美元的收入； GE照明的六西格玛项目改善了公司与沃尔玛之间的支付 关系，标据和双方分歧减少了98%； GE医疗设备公司通过六西格玛管理法创造出一种新技术 ，病人可以在1分钟内完成一次全身检查，而以前需 要3分钟。六西格玛六大主题 真正关注客户的需求 用数据和事实驱动管理 关注流程，消除变异 主动管理 无边界合作 追求完美，容忍失败六西格玛特点 使客户满意度最大化客户满意的层次收获客 户忠诚革新 & 执行引导客户需求超越客户期望满足客户需求确定客户需求和期望识别客户进攻策略防守策略愿景任务赢得信赖满足要求关注流程 客户或供应商:每个交付的产品或采购的原料一 个或多个机会。 制造过程: 机会存在于每个过程步骤中。 管理活动:每个执行的活动的可能差错机会数。机会数不同制造 过程客户或 供应商管理活动关注成本标准偏差 （Sigma ）缺陷率（ PPM）品质成本6543216900003085376680762102333.440%10%1015%1520%2030%3040%竞争力水平世界级水平工定平均水平缺乏竞争力的水平测量每个过程评估机会缺陷数统计进行指示 每百万机会的缺陷数利用统计表将缺陷转化为 “Sigma”值6 -3.4dpmo六西格玛和持续改善6=一种系统化的持续改善方法。1-确定能提供的产品或服务 4 确定工作过程2-确定客户及其需求 5 消除缺陷来源/过程优化3-确定需求及供应商 6 持续改善西格玛水平供应商输入需求过程改善 现存过 程/服务客户3反馈 6512缺陷降低: “剥洋葱”供应商过程 步骤 1过程 步骤 2过程 步骤 3客户降低缺陷降低缺陷降低缺陷降低缺陷降低缺陷测量分析问题解决 行动计划结果标准化柏拉图分析 头脑风暴 根本原因趋势图持续改善模型程序六西格玛与传统质量方法的区别传统质量方法六西格玛123456聚焦于产品回顾性改善品质纠正缺陷关注结果内部驱动聚焦于关键质量因素客户驱动关注过程预防缺陷改善底线前瞻性7热衷于理论和参与人数热衷于方法论和数据六西格玛与传统质量方法的区别TQC六西格玛12345聚焦于产品品质领导不重视缺乏有效整合项目与财务收益未联系项目太大，未限制目标必须在46个月内完成每个项目首先确定清晰的财务收益项目与公司、部门战略相结合领导需发挥激情关注整个业务流程六西格玛与传统质量方法的区别ISO9000六西格玛1234与财务收益关系不大部门间合作差文件控制言行一致绩效过程改善团队合作项目必须节约资金实施六西格玛的利益Define定义Measure测量Analysis分析Improve改進Control 控制下 一 項 目定义：辨认需改进的产品或过程，确定 项目所需的资源。D：Define测量：定义缺陷，收集此产品或过程的表 现作底线，建立改进目标，健全测量系统M：Measure分析：分析测量阶段收集的数据，确定 一组按重新程度排列的影响质量的变量A：Analysis改进：优化解决方案，并确认该方案能 够满足或超过项目质量改进目标。I：Improve控制：确保过程改进一旦完成能继续保 持下去，而不会返回到先前的状态。C：Control六西格玛方法与工具Defi