第四章 企业组织结构 4-1、 关于组织 4-2、 组织的功用 4-3、 组织的类型 4-4、 组织设计 4-5、 基于信息技术的新型组织结构 4-6、 组织结构的概念 4-7、 组织的部门划分 4-8、 企业变革与发展形象比喻形象比喻一个企业好比一座房子组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件4-1、 关于组织1、组织的概念 荀子：“人，力不若牛，行不如马，而牛马为用，何也？ 曰：人能群。”“君者，善群者。群而无分则争，争则乱 ，乱则离，离则弱，弱则不能胜物。” 亚当.斯密：1776，做针：分工的经济效益，生产合理 化概念。 动词：ORGANIZING 名词：ORGANIZED 1静态观点：指社会集团、指一套人与人和人与工作的关系 的系统或模式。如工厂、学校等。 注重从组织的结构上来研究组织的意义。 代表性定义：组织是有意建立起来的、以追求特定目标达成 的社会单位（艾桑尼）。 2动态观点：是一个动态系统，是组织管理者把分散的、没 有内部联系的人、财、物、时间、信息、知识、环境等因素 ，在一定空间和时间内联系和配置起来而创造的一个有机整 体。 注重从组织成员的交互行为、组织活动的过程上来研究组织 的意义。 代表性定义：一个组织是一种社会系统，有其明显的集体交 往与认同，正确的成员名录，活动的计划，以及组织成员更 替的程序（卡普罗）。 3发展的观点：不仅有静态的结构，动态的运动与功能，且还是一个有机的生长体，是随时代环境的 演变而不断地加以适应、自动调整的社会团体。 强调组织的性质及结构形态不是一成不变的。 代表性定义：组织必须能解决下列四个基本问题， 否则就不能称之为组织：如何适应环境；如何决定 目标并动用所有可供利用的资源来全力完成它；如 何协调和统一组织中各个成员的关系，发挥其干劲 ，使组织成为一个动作一致的整体，完成共同目标 ；如何维持组织成立时的目标而不放弃（帕森斯） 。 4心理的观点：组织成员根据自己特定的地位，扮演一定的角色，并由此构成的等级体系的人际关系网络，同时，成员 明确自己的归属，成员之间在心理上发生共鸣，产生一定的 情感、意识以及对目标的认同，并能彼此相容，有着接近或 一致的价值观念和规范。 强调协调。 代表性定义：组织是两人以上有意识的协调力量和活动的合 作系统；组织并非单纯的集团，而是协力关系，是人与人之 间相互作用的体系（巴纳德）。 总结：一群人为了达到共同目标，通过权责分配和层次结构 所构成的一个完整的有机体。它随时代及环境的改变而不断 自行调整和适应，同时人员之间建立起一种团体意识和规范 。2、组织的构成要素： 有形要素： （1）实现预期目标所需实施的工作； （2）确定实施工作的人员； （3）确定必备的物质条件； （4）确定责权结构。 无形要素： （1）共同的目标； （2）工作的主动性与积极性； （3）良好的沟通网络和制度； （4）和谐的人际关系； （5）有效配合与通力合作。3、组织的特征： （1）组织是有特定目的的机构； （2）组织的成果总是有益于组织外部； （3）组织需要管理； （4）组织必须是独立存在的，能够独立自 主地确定自己的使命、任务和政策等。 4、组织成立的条件： （1）共通的目的； （2）协作的意愿； （3）沟通。4-2、 组织的功用 现代社会是有组织的社会，现代竞争也是有组织的竞争 。作为个人，或许可以天马行空，独来独往，只要不触 犯法律，不为生计犯愁，可以游离于任何组织之外；但 作为一个人才，只要从事某项工作或某种事业，就必然 从属于某个组织。离开了组织，个人的孤身奋斗将一事 无成。 反过来说，每个组织都由许多个人组成，组织的竞争必 然依赖于组织的成员，组织的竞争力也就与其成员的总 体素质直接相关。但，一个人才荟萃的组织并不必然是 一个具有最强竞争力的组织，这就是组织的产生所带来 的最基本的问题，这也可以说是组织管理学产生的根源 。 一个企业不管其人、财、物等资源多么丰富，总是需要经过 一定的组织活动才能产生综合使用效益。组织之于企业，就 象人的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少 的重要条件。实践证明，良好的组织可以奠定企业腾飞的基 础，不良的组织不仅会造成机构臃肿、人浮于事，还会带来 无休止的扯皮、冲突和内耗，影响企业的生存和发展。 现代企业管理组织是合理组织生产力，顺利进行生产经营活 动的必要手段，是维护和发展生产关系的必要工具，是实现 企业使命和目标，完成企业任务的重要保证，是提高企业经 济效益的有力手段； 美国钢铁大王卡内基说过：将我所有的工厂、设备、市场、 资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之 后，我仍会是个钢铁大王。 石墨与钻石：都是碳原子构成的，但两者的硬度和价值简 直无以相提并论。根本原因在于原子之间的结构的差异。 三个和尚没水吃 VS 三个臭皮匠，胜过诸葛亮。 优良组织的三大基本功用： 1组织的力量汇集作用：把分散的个体汇集成集体，拧成 一股绳；相和，1+1=2。 2组织的力量放大作用：整体大于各个部分的总和（亚里 士多德）；相乘；1+12；合成效应：协同、协调、协作、 合作或者团结等效果；团结就是力量。3个人与机构之间的交换作用：从个人的要素角度来看,个 人之所以加入某一机构并对其技人一定的时间、精力和技 能,其目标不外乎想从机构中得到某种利益或报酬,以满足 个人的需求。组织能够满足人们的心理要求：安全、社会 交往、自尊、自信、自我实现。4-3、 组织的类型 1按组织社会功能的不同（帕森斯）：生产组织，如工厂、医院等；政治组织，如政党、宗教团体等；整和组织（ 协调各种冲突,引导人群向某种固定的目标发展,以保持一定的社会秩序），如法院等；模型维持组织（维持固定的社 会形式,来确保社会的平衡发展）,如学校、社团、教会等。 2按组织目标与收益者关系的不同（布劳）：互益组织，如工会、俱乐部、政党等；工商组织，如工厂、商店、银 行等；服务组织，如医院、学校等；公益组织，如政府机 构、科研机构等。 3按组织对成员控制方式的不同（艾桑尼）：强制组织，如监狱、精神病院等；功利组织，如工商企业等；规范组 织，如学校、宗教团体等。 4按组织人数多少的不同（卡普勒）：小型组织，330人 ；中型组织，301000人；大型组织，10004.5万人。 5按组织对环境的不同适应（伯恩斯和斯多克）：机械组织；有机组织。机械组织：结构层次高，高度正规化，自上往下明确的命令链 ，集权化程度高。有机组织：结构层次扁平，工作采取多功能、跨等级的团队进 行，组织正规化程度低，信息自由流通，员工参与决策多 ，分权化。 6按组织内部是否有正式分工：正式组织，如政府机构、军队、学校、工商企业等；非正式组织， 如学术沙龙、业余俱乐部等。 7按组织的性质亦即按组织的目标和活动内容：经济组织；政治组织；文化组织；群众组织；宗教 组织。案例：通用电气公司 通用电气公司主体结构是全球产品结构，在每个产 品部门下又采取了职能式的组织结构，其中生产部门又 采取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实 施，通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟 通与协调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并 未有真正的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的 活动。同时，考虑到了某些地区的特殊需求，比如在印 度又采用了地区化的组织结构。由此可见，通用电气融 合了产品、地区、职能等组织结构于一身，属于一种典 型的混合组织结构。这种组织结构的设计既保证了其产 品的全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求，为 其全球战略的有效实施提供了组织保证。 通用电气混合组织结构图 结构本身设计 职能设计 框架设计 协调设计组织设计运行制度设计 规范化设计 人员设计 激励设计4-4、组织设计管理目标获得企业在实现发展战略过程中的组织保障1、组织设计的内容 形成完整的、符合企业战略要求的职能体系 将各项职能有效分解到各个机构 确立各机构间的横向协调关系与协调方式 确立各项管理工作流程 建立合理的职权系统2、组织设计的结果产出 组织结构图 部门职能说明书 工作流程 精简原则：管理层次和部门设计的合理性； 权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方面，职权和职责必须对等； 统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥，不得“政出多门”； 灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应； 效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本的准则， 效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的 目的；3、组织设计的原则 管理幅度原则：管理幅度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定；N = n（2 n-1 + n - 1）其中： n为直接管辖人数N为人员之间的结构关系数 目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。 分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作； 弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。4-5、基于信息技术的新型组织结构 柔性团队 团队结构的柔性化是指在组织结构上不设置固定的和正 式的组织结构，而代之以一些临时性的、以任务为导向 的团队式组织。柔性化的目的是使一个组织的资源得到 充分利用，增强企业对环境动态变化的适应能力，它表 现为集权和分权的统一、稳定和变革的统一。 特点： 灵活性 敏捷性 自适应性 网络组织 网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的 工作团队（工作单位）组成的联盟。各工作团队在地位 上平等，行政上独立，在经营业务上又因有紧密联系而 唇齿相依，因而从工作团队之间的关系看类似于一个网 络。所以，我们称这种企业组织结构为网络型组织，对 应的每个工作团队则是整个网络中的一个节点。网络组 织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成 员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留 小型组织的一些优势：比如对客户和环境变化的弹性和 全面负责，信息、专门知识等资源以及合作性的工作、 责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织的最大 特性就是松散和动态的连接、以任务为中心。网络结构最能体现创新和对变化的动态适应 性，从而具有以下一些最为主要的特征： 第一，工作团队拥有其经营所需的权力和资源，并全权 负责本团队的经营职责； 第二，团队成员间的权力与地位相等，各项决策由团队 成员共同制定。假如说团队中某成员的权力较大，这种 权力只能来自于其影响力，而影响力的产生又是因为其 拥有更多的知识、技能与信息，以及更好的判断力和决 策能力； 第三，工作团队之间联系密切，并相互提供援助。 网络组织结构可以降低信息成本，使信息成本大幅度降 低，促进信息的沟通。提高组织的应变力和创新力。 学习型组织 学习型组织是有意识的建立合适的结构和战略等以推动和扩大组织学习的企业或组织。组织的学习是一个交互开放的学习过程，组织学习过程中不仅应从过去的经验和教训中学习，还应该不断地从外界吸收先进的技术、先进的管理思想和方法。组织同时也对外界产生影响，这是一个交互的过程；组织的学习是通过组织中的个人来完成的，学习结果存在于个人、组织中的团队和组织的结构中。 学习型组织的特征是： 塑造性学习型组织的基础是个人学习，只有个人学习，才能达成组织学习。 通过建立学习型组织，完成个人心智的转变与能力的塑造，培养人， 塑造人，发展人，提高人的素质，从而使组织