第3章 工作分析章节安排：3.1 组织设计 3.2 定编定员管理3.3 工作分析3.4 职位评价重点问题：定编定员管理 工作分析的主要内容、方法职位评价的几种重要的方法 案例学习 清扫工作该由谁来做宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与 生产电子产品，该公司原来一家国有研究机构 ，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级 工程师，他技术领域和学术造诣上堪称泰斗， 而对于现代企业管理却不甚精通。为了配刘家 祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他 们都是近年从高校招聘的，科毕业生，了解企 业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销 和生产四个：能部门，部门经理分别为杨斌、 张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原 来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个 朋友，以前从事私营企业经崔在四个职能部门 当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置 。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班 ，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部 员工职责权限划分上接连出现了问题。先是组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在 操作台周围的地板上正在一旁的包装组长见状立即走 上前要求这名工人打扫干净。不料，这名工，一口回 绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理 这样的工作。况且我的工作职责中没有要求我打扫卫 生。”组长无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不在。 因为勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于 是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得 到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告 车间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一 情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反 问道：“难道我就该什么都负责?我的职责中也没要 求我做清扫工作呀。”李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理 反映了这一问题，要求文总警告人力资源部不要过多 地干涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不币的 影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务，内 部的分工与沟通，你们自己去协商。”李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的 指示，并且与人力资源部经理张杰进行协商。张杰的 态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析 。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作 为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可 操作状态。勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责打 扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了 保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组 长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有 序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的工作说 明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并 且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部 门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、 辞退、奖惩、工资福利等。 因为员工奖惩权归人力资源部门，因此，人力 资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。 生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则 ，难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈 ，并声称要辞职。协商陷入了僵局。(资料来源：于秀芝：人力资源管理(第二版) ，经济管理出版社2004年版)思考题： 如果你是该领导，你会如何处理这件事情?3.1组织设计 组织结构图（职位结构图） 组织图的编制是工作分析、职位评价的前提。组织图是描述某一时期内组织结构的图表。也称 组织网络图。组织图应是管理幅度、管理层次、组织 权力链条、组织职能分解的集中体现，而非一 张简单的图表。（一）直线型政法学院政 管 系法 律 系历 史 系社 科 系院 办教 办学 办 团 委资 料 室（一）直线型l这是最早、最简单的一种组织形式。它的特点是组织 中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责 人对所属单位的一切问题负责，因此领导必须是通才 式的人物。比如在企业中，他不仅要处理生产、设备 、技术方面的问题，还要排除财务、销售以及人事上 出现的麻烦；一般小型单位往往采用这种组织形式。l其优点是机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一 ；垂直联系，责任明确。l缺点是它要求主管负责人通晓多种知识技能，亲自处 理各种业务，当企业规模扩大时，在产品品种多、业 务复杂、技术要求高的情况下，个人的知识能力就会 感到无法应付，所以，只适用于小规模企业。图5-3 直线职能型组织结构（二）直线职能型结构行政管理副总裁人事行政、劳资关系总经理最高人力资源管理总经理劳资关系 管理总经理人资经理 （小企业）安管 总经理保险管理 总经理部门地区 人资总经理国际人资 管理经理公平就业 机会经理人资信息 系统经理雇员沟通 指导员薪资福利 总经理安全专家保险专家劳资关系 主管劳资关系员大型人力资源管理部门中通常设置的职位（缩略）（二）直线职能型结构l直线职能型，又称直线参谋职能型。它设置了两套系 统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套 是按专业化原则组织的职能系统。这里的职能管理人 员，他们是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进 行业务指导，而不能对它们进行直线指挥和命令。这 一组织的主要精神，是为了保证每一个生产行政单位 内部有统一的指挥和管理，强化专业化管理，因此， 该组织形式普遍适用于各种企业。l缺点是下级部门的主动性和积极性发挥受到限制，部 门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各直 线人员与参谋人员之间目标不一致，容易产生矛盾， 使最高领导的协调工作量很大。（三）事业部制（三）事业部制l事业部制又称联邦分权化，它是将组织内 各种活动划分为各个部门（可按产品、地 区、时间、用户、设备或程度等），设立 相应的事业部，对职责范围内的工作全面 负责。这些事业部，对于最高管理层来说 又是责任中心，它们在经营管理上具有独 立的经济利益和充分的自主权。l优点：采用事业部这种组织结构能够调动各事 业部的积极性和创造性，能为管理人才的成长 创造良好的机会。这种组织结构能够调动各事 业部的积极性和创造性，能为管理人才的长创 造良好的机会。这种结构具有较高的稳定性， 应变能力也较强。因此，它成为欧美、日本等 国各大企业所采用的典型的组织形式。l缺点：它要求高层管理者精干得力，容易造成 本位主义，不顾全局，企业整体性差，机构、 人员增多。因此，该组织形式适用于规模大、 有不同市场面的多产品的现代化企业。 图5-5 矩阵组织结构 （四）矩阵型与多位体型组织结构（四）矩阵型与多位体型组织结构l这是一种有利于解决直线能制存在的矛盾的又 一种管理组织形式。矩阵，是一个数学业上的 用语，就是把多个单元按横向纵列组成长方形 ，就像士兵排成长方形队形一样。这里用来描 绘组织结构的形式。矩阵组织结构是由纵横两 套管理系统组成的长方形组织结构，一套是横 向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组 成的纵向项目系统。 l纵向系统的组织，一般是由工程项目或服务项 目组成的专门项目组或委员会，并设立项目组 的总负责人，负责全部项目方案的综合工作。l横向系统的组织，是职能部门参加该项目的有 关人员，一般来说接受两个方面的领导，即在 执行日常工作任务方面，接受本部门的垂直领 导，在执行具体规划任务方面，接受项目负责 人的领导。 l优点：是加强了各职能部门的横向联系，具有 较大的机动性和适应性；把上下左右集权分权 实行最优的结合；有利于发挥技术人员的潜力 和使用的弹性，攻克复杂的技术难题；有利于 人才的培养和互相学习； l缺点：是由于这种结构是实行纵横向双重领导 ，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的 扯皮现象或矛盾。这种组织结构形式适用于变 动性大的组织或临时性的工作项目 （五）网络型组织结构-6 网络型组织结构 （五）网络型组织结构l网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和 发展起来的一种新型组织结构，现代信息技术 使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条 件，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断 缩小内部生产红营活动的范围,相应的扩大与外 界单位之间的分工协作,这就产生了一种基于契 约关系的新型组织结构组织,既网络型组织.l网络型结构是一种只有很精干的中心机构,以契 约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行 制造、销售或其它重要业务经营活动的组织结 构形式。行政管理副总裁人事行政、劳资关系总经理最高人力资源管理总经理劳资关系 管理总经理人资经理 （小企业）安管 总经理保险管理 总经理部门地区 人资总经理国际人资 管理经理公平就业 机会经理人资信息 系统经理雇员沟通 指导员薪资福利 总经理安全专家保险专家劳资关系 主管劳资关系员大型人力资源管理部门中通常设置的职位（缩略）关于组织结构设计的几个问题1、确定组织的管理层次与管理幅度 通常情况下，中、小型组织三个层次就可以满足 需要，即高中低层。如果拥有下属企业的集团 性公司可以到四层，即高、中（下属企业的高 层）、基层（下属企业中层）、下属企业的一 般职员或操作工人。 由于管理者知识、体力、精力都有限度，下一级 管理者的自身素质、专业技能等也有一定局限 ，因此，一般组织管理层次三层，管理幅度为6 9人比较合适。2、组织结构的动态管理 组织结构应随市场变化和客户需求实施动态 的组织变革。一般传统的制造业企业，建 议23年检查一次组织结构，市场适应度 ，客户反映和满意度。 组织结构设计只有最合适的没有最好的。3、关于正副职关系的处理 提倡不设或少设副职。 建议不设副总而设总监。副总过多，分工不明确 ，互相交叉，造成正职副职间、副职与副职间 矛盾。 总监制是效仿国外做法，各总监在总经理领导下 分管各自工作领域，分工明确，各司其职。如 市场总监、运营总监、财务总监、行政总监等 。 企业中层职能部门，实行单职制，即不设部门副 经理，而是在部门经理下设置若干名主管。4、对于进行跨国经营的企业或国际交往较多的企 业，可以采用国际通用的首席官的称谓。如：首席执行官（CEO）首席运营官（COO）首席财务官（CFO）首席技术官（CTO）首席行政官（CAO）首席信息官（CIO）首席知识官（CKO）3.2 定编定员管理1、定编定员的概念：指在一定的条件下， 为组织核定的人员配备数量界限。 2、作用： 促使用人的合理化；考察组织用人是否合理 ；促进组织提高劳动生产效率；充分挖掘 劳动潜力；3、定编方法组织一定时期所需要劳动力的总数，取决于 生产、经营、管理、服务等方面的工作量 与各类人员的劳动效率。 1、效率定员计算法 2、设备定员计算法 3、岗位定员计算法 4、比例定员计算法 5、职责定员计算法1、效率定员计算法按劳动定额计算定员的方法。适用于一切能够用劳动定额表现生 产工作量的工作岗位。 公式： M=（TQ）+C+B / HPA M效率定员人数 T单位产品工时定额 Q产品产量（要求产品方案可靠） C计划期废品工时（依工种而异） B零星任务工时（在机械工业中B占5%-10%） H制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作 日长度的乘积，即（36559）天8小时/天=2448小时 P工时利用率（制度规定的工时利用程度小于或等于100%） A工时定额完成率（一般小于100%）4、比例定员计算法以服务对象的人数为基础，按定员标准比 例来计算。适用于辅助性生产、服务性工作或 教育、卫生等单位的定员。（如工具车间、职 工医院、托儿所、食堂等） 公式：M=F/E M比例定员人员； F服务对象的人数； E定员标准比例；（如食堂的E=20）5、职责定员计算法按既定的组织机构和它的职责范围，及机 构内部的业务分工和岗位职责来确定定员方法 。适用于企业管理人员和工程技术人员的定 员。由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较 大，其工作定额也难于量化，故多数情况下无 法用公式计算。一般可参照效率定员和岗位定 员法。为使定员合理，可在定员前采用工作抽 样或工作日写实法，对现有工作人员实际担负 的管理工作或技术工作及时间消耗情况