管 理 学 （复习课）东南大学远程教育主讲教师：东南大学 孙晓林教学的基本要求n通过对本课程的学习，让同学们对管理知识有一 定的理解和掌握，同时能运用管理学的一般原理 和方法思考和分析一些问题。n因此，管理学的诀窍不在死记硬背，重在“ 一般原理”和方法，重在“思考和分析问题”。n因此，同学们应当能熟练的完成判断题、问答题 （简答题）和案例分析题。n基本概念和原理n基本方法不仅是计算方法（工具），还有分析方 法（行为分析法、比较分析法、逻辑推理 法） n基本应用能够解释实际问题。关于教学要求20092010学年管理学期末考试复习纲要一、考试题型和比例分布： n判断题（每小题2分，共30分）n简答题（每小题10分，共50分）n案例分析题（20分） 二、考试范围:n教材第一章至第七章20092010学年管理学期末考试复习纲要三、复习重点（1）：n管理管理者的概念及含义管理者：组织中从事管理工作的人。其中包 括综合管理者、专业管理者，以及高层 、中层、基层管理者。所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源 进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织 目标的过程。这个定义包含四层含义：1.管理是为了实现组织目标服务的，是一个有意识、有目 的地进行的过程。2.管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织 的目标。3.管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动 所构成的。4.管理工作是在一定环境条件下进行的，有效管理必须充 分考虑组织内外的特定条件。什么是管理20092010学年管理学期末考试复习纲要三、复习重点（2）：n管理者的层次分类12 管理者的职责、技能及职业化121 管理者的分类与职责（横切面与纵切面）1从横切面的组织层次来分类作业人员基层管理者中层管理者高层一个管理者不论他在组织的哪一层次上承担管理职责，其工 作的性质和内容基本上是一样的，都包括计划、组织、领导 和控制几个方面。不同层次的管理者工作上的差别，不是职 能的不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。高层中层管理基层管理计 划组 织领导控制图1-2 管理者的层次分类与管理职能2从组织的纵切面来划分综合管理人员生 产销 售人 事研发财务 专业管理人员综合管理人员是相对于专业管理人员称呼的，其 分类的角度就是组织的纵切面。20092010学年管理学期末考试复习纲要三、复习重点（3）：n管理职能的基本内容及过程目标宣称的实现组织计划组织领导控制导致20092010学年管理学期末考试复习纲要三、复习重点（4）：n决策的类型及特点备选方案的特性主要有后果及其可能出现的程度。 1、确定型决策:各备选方案都只有一种确定无疑的结果的决策 。 2、风险型决策:各备选方案的自然状态有若干种，但每种自然 状态发生的概率可作出客观估计的决策。亦称随机型决策或统计型决 策。3、非确定型决策:各备选方案可能会面临的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。 224 按方案的特性分类20092010学年管理学期末考试复习纲要三、复习重点（5）：n“价值判断”和“事实判断”价值判断：从基于伦理、规范和价值观角度而作出 的 “值不值得如此”的判断。它通常与决策目 标的选择相关。 事实判断：从基于某种客观的存在而作出的“是否 确实如此”的判断。它主要与实现目标的手段 的选择有关。20092010学年管理学期末考试复习纲要三、复习重点（6）：n组织的概念 20092010学年管理学期末考试复习纲要三、复习重点（7）：n组织结构的概念、基本类型及其优缺点45 几种常见的组织结构形式 451 直线制结构 对组织中决策权限的分配以及直线指挥和参谋辅助关 系的确定，配之以前述的组织部门化设计，可以形成不同 的组织结构形式。 厂长班组车间班组 班组 班组车间班组 班组 班组车间班组 班组图47 直线制结构 主要特点 ： 适用范围：452 职能制结构 主要特点 ： 优点 缺陷 ：适用范围：厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组职能小组班组班组班组图48 职能制组织453 直线职能制结构 综合了直线制和职能制两类组织的特点。 主要特点 ：厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长适用范围：图49 直线职能制组织公司职能机构职能机构事业部A事业部B事业部C职 能 机 构职 能 机 构职 能 机 构职 能 机 构职 能 机 构职 能 机 构工 厂工 厂工 厂工 厂工 厂工 厂工 厂工 厂工 厂454 事业部制结构 主要特点主要缺陷 适用范围组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门， 各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利 于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战 略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动 性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织， 也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大 型企业和巨型企业。455 矩阵型结构 主要优点： 主要缺陷 总经理职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A项目小组A项目小组A项目小组图411 矩阵型结构 适用范围：456 控股型结构 在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织 结构形式。建立在企业间资本参与关系的基础之上。 基于持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成 为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司 (指被绝对或相对控股的企业)或关联公司(指仅被一般参股的 企业)。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核 心的企业集团。 母公司子公司关联公司图4-12控制型组织结构 457 网络型结构 利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织 结构。它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持 为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动 。主要优点：主要缺陷：可控性太差。这种组织的有效动作是靠与独立的供 应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选 择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、提价 问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地，另外，外 部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且 不可替代，组织将面临解体的危险网络组织还要求建立较高的 组织文化以保持一定的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工 随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低。适用范围：网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多 部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和 控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织 往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经 营。经理 小组管理咨询公司 独立的研究机构广告代理商独立制造商销售代理商物流服务公司图4-13网络型结构 458 两个典型的组织单元(1)任务小组(2)委员会为了完成某项特定且复杂的任务而临时组成的组织 。由一些跨部门的、具有丰富经验和知识背景的专家组成 。 既可以是临时性的，也可以是长设机构。前者类似于任 务小组，后者却具有稳定持久性。由各种不同技能的人员跨越不同职能领域组成的，小 组担负有特殊任务，为了同一目标进行专业化协作，一直到 任务目标完成为止。任务一旦完成，小组即告解散，成员具 有流动性和不确定性。组织单元只对组织的一部分起作用。20092010学年管理学期末考试复习纲要三、复习重点（8）：n扁平化组织所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而 下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管 理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织 ，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创 造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、 管理幅度的增加与分权。 20092010学年管理学期末考试复习纲要三、复习重点（9）：n正式组织与非正式组织的概念、特点及 其对管理效果的影响45 正式组织与非正式组织 1、正式组织的特征及表现方式 (1)目的性 正式组织是组织设计工作的结果，它是通过组织图和职 务说明书等文件加以正规确定和筹划的组织形式。正式组织 具有如下三个特征：(2)正规性 (3)稳定性 反映正式组织中各方面关系的文件除了职务说明书外，更 重要的是组织图。 组织图是参照“树”的形状绘制出来的，它直观、明了，使 组织中的每个成员一看就知道自己所处的位置、向谁汇报工作 、谁对他拥有直线职权，以及职位、部门组合的依据和管理幅 度等，因此人们常将它称作组织的蓝图。 组织图清楚地表明，组织中的权力和责任是如何由最高管 理层沿着一条明确而又不间断的路线逐级流向下层，并由此构 成直线指挥和工作汇报关系的指挥链。组织图界定了各职位、 各部门之间的相互关系，从而为组织的正常运行提供了一种井 然有序的方式，并指明了上下左右间信息沟通的正式渠道。 2、非正式组织的产生 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。 任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。 非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于一个单位、 机构或组织之中，这是组织生活的一个现实。 图415 正式组织中的非正式组织3、非正式组织与正式组织的对比 正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式 的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。 正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成 员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的 一种个人关系和社会关系的网络。与正式组织的特征相对应， 非正式组织的基本特征是： (1)自发性 非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同 的结果，但人们并不是本着有意识的共同目的参与活动的。他 们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互行为，由此形成 一种未经刻意安排的组织状态。 (2)内聚性 非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为 ，但它通过成员的团体意识、团体固有的规范和压力以及非正 式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强 的内在的凝聚力。 (3)不稳定性 由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈 现出不稳定性。它可以随着人员的变动或新的人际关系的出 现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特征。 4、非正式组织的影响作用 非正式组织的积极作用 非正式组织的消极作用 它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的 满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相 互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可 能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求 成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此 外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造 成组织创新的惰性。 5、对待非正式组织的策略 一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求 有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必 须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓 励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努 力使之与正式组织相吻合。 另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理 者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式 组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献 。 由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于 非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者 不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理 。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极 作用，克服其消极的作用。 20092010学年管理学期末考试复习纲要三、复习重点（10）：n领导风格532 领导风格 （20世纪60年代以后）1、基于权力运用的领导风格分类 专制式领导风格。专制式亦称专权式或者独裁式 ，这 种领导者独自负