第二章 战略性的培训提 纲l一、培训对组织战略的影响l二、人员配置战略与培训l三、培训角色的拓展l四、不同战略的培训需求案例IBM公司的教育部拥有7000名员工，每年投资培训的费用达 20亿美元。在上世纪七十年代末八十年代初，IBM公司在计算机行 业一直独领风骚。在这个时期，IBM公司战略的特点表现为企业内 部成长与集中统一战略的融合。它的文化特点是注重过程和规范 ，拥有一套严谨的控制体系。IBM公司以不解雇政策和对员工职业 生涯开发、培训及丰厚的额外福利等着这些优良传统而闻名。八 十年代末九十年代初的技术进步，竞争加剧，使IBM公司经历了几 次严重的财务危机。为了生存，IBM公司不得不改变企业文化并放 弃了不再盈利的业务。对每个经营单位（包括教育部）的价值都 认真进行评估。最终，IBM公司改变了经营战略，更加注重通过兼 并其他公司来扩大规模，同时对公司中不盈利或技术过时的部门 实行收缩策略。IBM公司将教育部转变为独立核算成本与收益。教 育部现在必须积极主动向其他IBM公司的经营单位推销他们的服务 ，而这些单位也有权利接受外部咨询机构提供的培训与服务。IBM 公司不给教育部任何补贴如果他们推销不出去他们的服务， 那么他们将被淘汰。案例分析lIBM公司的战略是否进行了调整？如 果是，那么是怎样调整的？l培训部门的做了怎样的调整？l培训部门的变化与IBM公司的战略调 整是否有关系？如果有，是什么关系 ？组织战略的发展历史l计划学派和设计学派（适应环境，19601980）l波特将事业单元战略（S-C-P，选择产业，业务配置 ；19801989）l波特：竞争战略（1980）、竞争优势（ 1985）与国家竞争优势（1990）l核心竞争能力，动态能力（竞争大未来1990 2000）l组织战略的丛林 （战略历程：第2版亨利明茨伯格）组织战略的分类l公司战略、事业单元战略、职能战略l对应工具：lBCG、SWOT；波特的五力模型；各职能规划lMiles 和Snow(1984)将公司战略分为防卫型、前 瞻型、分析型、反应型l波特将事业单元战略分为成本领先、差异化、集中组织战略的分类 公司总体战略l适用与多元化经营的企业，决定企业要经营什么，各事业部 门资源的分配，以及整合各事业单位，成为有效的投资组合 事业单元战略l发展各个事业单元的能力、竞争战略与竞争优势 l波特：竞争战略（1980）、竞争优势（1985）与 国家竞争优势（1990）l波特将事业单元战略分为成本领先、差异化、集中 职能战略l主要整合具体某个事业单位中的职能，使之具有独特的能力 ，发挥最大的生产力，以协助事业单元战略，达成公司总体 战略产业内现有 企业间的竞争供应者购买者替代品潜在竞争者替代品的威胁新进入者的威胁讨价还价的能力讨价还价的能力Port的五力竞争模型耐用消费品企业的成本领先战略孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟 能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以 令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附 ，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会 ，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军， 将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝 业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆 、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理； 待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之 众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可 成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。”言罢，命 童子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：“此西川五十四州之图也 。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人 和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图 中原也。” 隆中对l战略目标：三分天下l战略方针：联吴抗曹l战略步骤：“先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可 图中原也。” ”一、培训对组织战略的影响SWOT分析框架l内部因素工作角色组织特征（经营单位的整合、HRP、工会化程度）l外部因素全球经营状况经营战略变革（购并、收缩）“堡垒”型“俱乐部”型“学会”型“棒球队”型内部劳动 力市场供给 流量外部劳动 力市场小组贡献工作需求流量个人贡献二、人员配置战略对培训的内在要求“堡垒”型 HRS：节约 入口：被动招聘 开发：留住核心人才 出口：经常性解雇“俱乐部”型 HRS：留住 入口：职业生涯早期 开发：作为通才，缓慢通道 出口：低离职率、退休“学院”型 HRS：开发 入口：早期职业生涯、广泛培训 开发：精心设计职业路径 出口：低离职率、退 休、解雇低业绩员工“棒球队”型 HRS：招聘 入口：在所有职业生涯阶段招聘 开发：正式培训很少 出口：高离职率内部劳动 力市场供给 流量外部劳动 力市场小组贡献工作需求流量个人贡献二、人员配置战略对培训的内在要求人员配置战略培训战略四分图l讨论问题：l如何针对企业内部不同类型的员工采取相应的培训 策略？注重教授知识与技能连接培训与业务需要利用培训实现知识创造与共享三、培训角色的拓展企业生命周期与培训战略的匹配开创期l主要在力求生存，人员大多来自外聘，因而很少从事 人力资源发展活动 成长期l扩大产品市场的范围，追求市场占有率，虽然许多人 员来自外聘，但是 人力资源发展日趋重要，同时加强 管理层的培训 成熟期l保持市场占有率，着重效率，降低成本，此时人员很 少外聘，须加强内部的培训与晋升 衰退期l准备结束运营，或致力于创新，以求再成长，人力资 源发展宜为转换工作者提供生涯规划和支持性的服务案例：思科系统公司(Cisco Systems Inc.) 建造其王国的方式，是在过去六年半里有条 不紊地兼并了51家公司。去年，它收购了一家生产光纤设备的公司Cerent Corp.，收 购价格是72亿美元，是迄今为止最大的一项并购事项。 8月25日下午，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们大多以为要宣布公司 IPO计划的新消息，但Cerent公司的首席执行官鲁索先生向他的员工宣布的是思科公司 收购了Cerent公司。员工们目瞪口呆，会场一片沉静，有些人认为从此要受排挤。 随后，鲁索先生公布了收购价格：1.445股思科的股票兑换1股Cerent股票。全场的计 算器飞速地打开：思科前一天的收盘价为66.375美元，粗算下来一股Cerent要值96美 元。一个27岁的工程师到Cerent公司大约有18个月，他持有3万股Cerent股票，现在市 值近300万美元。那位软件工程师罗伯逊先生持有更多的股份，他说：“我可以靠它生 活了。” 当Cerent公司的员工还在为此欢庆的时候，思科公司的兼并同化专家吉哥格斯小姐立 即开始工作。她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本 资料，加上七个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有八页的Cerent 和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一付眼镜 或隐形眼镜，而Cerent公司是两年发一次。两天之後，思科公司主持了几次对话会。 目的都是为了减少Cerent员工的疑虑，全力投入工作。钱伯斯先生要求他们每个人都 留下来工作，从而打消了他们的最大疑虑。同时鲁索先生告诉他们，没有他的同意，他 们中没有任何人会被解雇或者工作做重大变换。还有，思科提高了工资，修改了各种费 用补贴，甚至允许员工预约休假，这些条例在正常情况下是不会给予的。吉哥格斯小姐 说：“我的基本准则是：要整体保留这些员工。”金钱又起了作用。当思科的股票从8月25日的68.625美元上扬到周二的132.1875 美元时，一些持怀疑态度的人开始兴奋了。工程师帕特里克加尔文(Patrick Garvin)是生产第一线的检查员，他在听到公司被收购的消息时曾感到“很羞辱”， 多少有些被出卖的感觉。三个星期后他说拥有思科的股票比Cerent 公司的IPO可 能要好得多。 Cerent公司是思科收购的公司中比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是 一场挑战。Cerent有266个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品 和客户。在宣布并购後的六个星期内还有100多个其他员工进入思科。9月25日， 思科公司23人的合并班子与Cerent的各位负责人第一次聚会，作出了一些有关 Cerent前途的重大决定。 Cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产 它的产品。销售力量保持独立。Cerent的销售人员仍然保持他们的帐号，虽然思 科的销售人员已统一在公司的同一帐号上。 据Best Practices咨询公司的调查，一个公司在被收购後，总有三分之一的经理 人员和重要的技术人员会离职而去。九月底，完成了对Cerent员工的工作安排。 大多数人保持了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15%到20%，从而与思 科的销售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新分配了工作，原因是思科已 经有人在干相同的工作。有八个员工同意调到有90英里远的思科总部工作。使 Cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。 兼并一年后，Cerent公司的400个员工中只有4个人离开了公司，而公司正越来越 兴旺。每星期的销售额已经翻了倍。今天来看这次收购是便宜的，因为光纤行业 正被看好，而在宣布收购时，都认为价格高得惊人。 问题： 1.思科系统公司的战略是什么？ 2.Cerent公司的员工反应在宣布收购之 时和收购之后是怎样的？ 3.思科系统公司的在人力资源管理培训 方面主要做了哪些事？四、不同战略的培训需求企业战略与培训战略的匹配（一致性、协调、系统）l集中战略质量、成本和生产率l内部成长战略创新l外部成长战略(兼并与收购)整合同化l紧缩投资战略效益作业: 波特战略与培训战略的如何匹配？ 续填表波特：竞争战略，华夏出版社，1997 ， P40。基本 战战略通常需要的基本技能和 资资源基本组织组织 要求人力资资源战战略培训战训战 略成本 领领先 战战略 持续续的资资本投资资和良 好的融资资能力 工艺艺加工技能 对对工人严严格的监监督 所设计设计 的产产品易于制 造 低成本的分销销系统统 结结构分明的组织组织 和责责 任 以满满足严严格的定量目 标为标为 基础础的激励 严严格的成本控制 经经常、详细详细 的控制报报 告严严格的工作划分，明确细细致 的工作责责任 严严格监监督和控制 简单简单 的招聘甄选测试选测试 ，强 调应调应 聘者的纪纪律和服从，要 “听话话” 一般上司考核 低于或等于市场场平均薪酬水 平 不提供培训训或进进提供少量的 培训训强调纪调纪 律和服从 强调调效率优优先和成 本优优先 标标准化的操作训练训练 和指导导 干中学差异 化战战 略 强大的生产营销产营销 能力 产产品加工 对创对创 造性的鉴别鉴别 能力 很强的基础础研究能力 在质质量或技术术上领领先 的公司声誉 在产业产业 中有悠久的传传 统统或具有从其它业务业务 中得到的独特技能组组合 得到销销售渠道的高度 合作 在研究与开发发、产产品 开发发和市场营销场营销 部门门之 间间的密切协协作 重视视主观评观评 价和激励 ，而不是定量指标标 有轻轻松愉快的气氛， 以吸引高技能工人、科 学家和创创造性人才广泛的工作划分，模糊的工 作责责任 强调调自我监监督和同事监监督 严严格的招聘甄选测试选测试 ，特别别 强调应调应 聘者的创创新精神和学 习习能力 上司、同事多主体的考核 高于或等于市场场平均薪酬水 平 提供系统统培训训或提供大量的 培训训，鼓励员员工学习习与成