第 九 讲公司财务管理体制设计u集权与分权的界定u集权与分权的趋势u集团财务控制体制具体安排u集团会计控制u集团内部监控制度u我国企业集团体制的改革与完善一、集团财务管理中集权与分权的界定l发达国家大企业（集团）组织特制的类型 与特征l从组织机构的模式上把握集权与分权的界 定l从母子公司权力分配上把握集权与分权界 限发达国家大企业（集团）组织体制 的主要类型和特点l控股公司结构（Holding Company,简称H型结构）： 几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办事处，负责集团的 采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源 。 形成于19世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。l集权的、按职能划分部门的一元结构（Unitary Structure, 简称U型结构）： 有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集 中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是 成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。 到1917年，美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中， 80%采用U型结构。l多事业部或多分支单位结构（Multidivisional Structure, 简称M型结构）。是一种分权式结构，公司总部由强有力的总执行人员、参谋人 员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务 部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长期战略问题和整 体协调。各事业部享有日常经营权利。 其兴起与多元化战略的实行有关。在1949年幸福杂志美国 500强工业企业中2/3以上的企业主要集中在一个产品领域，到 1969年则下降到43.1%，扩展到相关业务的企业上升到44.5%， 其余12.4%进入到无关领域。与此相对应，1949年3/4的企业通 过U型结构运转，20.2%为M型；1969年，只有20.4%为U型企业， 79.4%的企业建立了M型结构。 M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。l集权型财务体制存在于相对简单的、 规模较小的集团公司。具体形式有：u直线制结构p特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指 挥与管理职能，不设专门的职能结构。p要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识 和能力。p优点：机构简单，决策迅速，责权明确。p确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事 务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。u职能制结构p特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自 职能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示 。下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上 级职能部门的指挥。p优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大 的需要。p缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调 困难，造成管理上的迟缓和混乱。u直线职能制p特点：管理人员分为两类一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的 工作负有全部责任的指挥人员；一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和 下达命令的职能人员。p优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发 挥职能人员的专业特长。p缺点：容易造成职能机构横向联系较差的情况。l分权型财务体制存在于相对复杂的、规模 较大的大型或特大型集团公司。具体形式有：u事业部制p特点：把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事 业部，各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营， 独立核算，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母公 司负有完成利润计划的责任。p适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产 品品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。p优点：集团公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力 研究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争有利于改 进整体效率。p缺点：各事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都 建立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。u矩阵式结构p特点：按职能划分的纵向关系和按任务划分的横 向关系相结合。p适用范围：产品众多、开发周期长、有重复的阶 段、需要多种专业知识的公司。p优点：从事某一产品或投资项目的研究、设计、 试制或生产时，能把各类专家集中在一起。p缺点：组织关系比较复杂，人员容易产生短期化 的行为倾向，产品或项目经理之间容易产生矛盾 。u多维制结构p特点：财务管理系统由三个方面组成，即按产品划分事业部，形成结算中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按地区划分专门机构，形成地区结算中心。p适用范围：跨国公司或规模巨大的跨地区公司。p优点：由上述三方面代表共同组成的产品事业委 员会领导各类产品的产销、财务工作，以利于协 调关系、及时沟通信息，改进决策质量。p科目四模拟考试 http:/www.km4ks.com/ 科目四 考试网l投资决策权：u集权型：有集团公司统一运用投资决策权，确 定投资方向、规模，各子公司一律没有投资权。 或针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公 司自有资本的一定比率适当下放投资决策权，调 动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在 整个集团公司的资本总额中是微不足道的。 l筹资决策权u集权型：由集团公司对外进行筹资，再通过内 部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制 财务风险。也可以按子公司经营状况制定不同的 筹资政策和很低的自主筹资比率。l资金控制权u集权型：集团公司对全集团的现金流转通过 财务公司、内部结算种方式保持严密的监控 ；对子公司的成本费用管理制度制订与实施 过程把握细致。 l收益分配权u集权型：对于子公司的利润分配，由集团统 一支配调度或采用上缴利润比率很高等办法 。 l人事管理权u集权型：可采取对子公司的财务主管人员由 集团公司统一委派的制度。l工资奖金分配权u集权型：由集团公司统一制定集团的工资奖 金分配比例，子公司在不违背分配原则的前 提下，自行决定工资总额和分配形式。l资产处置权u集权型：子公司的关键设备、成套设备、重 要建筑物和限额以上的资产处置报集团公司 批准，其余资产处置可由子公司自主决定。二、集团公司集权与分权的趋势l集团公司的财务特征决定分权的必然性l集团公司的规模效益、风险防范要求集 权的必要性l影响母公司对子公司控制形态的因素l科目四安全文明驾驶 http:/www.km4ks.com/st/aq/ 科目四 考试网2.集权的必要性l取得规模经济的效益 人才、技术、资金、信息、物资 l贯彻集团公司的经营信条、战略计划、方针 l综合考虑、统一规划公司的税收战略 l防止财务失控，出现内部管理的：“诸侯现象”l对某些企业是必需的： 新设立的企业集团；坚持主业经营的企业；连锁店等。 结论：结论：由于集团最高管理层统一决策，有利于规范各成 员企业级各级管理者的行动，最大限度的发挥企业集团 各项资源的复合优势。但是，对高层管理者的要求较高 ，对信息传递与处理的要求也较高，否则有可能造成独 断专行，缺乏灵活性和应变能力。2.对子公司投资活动的控制l明确集团公司的投资战略意图和基本原则l合理确定子公司投资决策权限范围l投资可行性研究及决策机制控制l投资方案实施中的财务跟踪调查 分析原因、作出改进或推出的战略分析 绩效考评与奖惩财务总监委派制l类型u 财务监事委派制u 财务主管委派制l缺陷u 财务监事委派制：因为不直接参与子公司决策， 无法从根本上保证子公司财务决策的有效性；收入与 子公司业绩不挂钩，在母公司对其工作业绩缺乏合理 准确的考评标准时，难以激励其尽职尽责。u 财务经理委派制：双重身份的矛盾，处于两难境 地；同样难以解决激励问题。