二零零一年十二月二十九日广东科龙电器股份有限公司 业务与信息体系优化项目 转变促成方法介绍11目录1.培训目标2.安达信转变促成方法3.转变促成工作介绍4. 项目绩效评估方案介绍5. 问答21目录1.培训目标2.安达信转变促成方法3.转变促成工作介绍4. 项目绩效评估方案介绍5. 问答31培训目标理解转变促成的基本概念获取您对项目的支持加强交流41目录1.培训目标2.安达信转变促成方法3.转变促成工作介绍4. 项目绩效评估方案介绍5. 问答51基本概念 推动企业转变的动力因 素电子商务虚拟组织互联网“知识经济”“Information Superhighway”兼并和收购私有化ERP结构精简电子商务成本管理全球化外包战略采购业务转型基本概念 什么是转变流程重组71是什么阻碍成功的转变“The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology. You can get all the technical issues right, and you will still die.” 在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的 技术问题，但是你可能还是失败。“The No. 1 error in ERP installations is failure to invest adequately in change management.” “在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注转变管理” Michael Hammer麦克尔 哈默博士Computerworld, “ Secrets to ERP Success (ERP成功的秘密) ,” September 8, 1997.技术的因素人的因素主要的阻碍因素员工转变的阻力20%40%60%80%100%Source: Information Week, June 20, 1994现有体制的限制领导层的承诺不足缺乏领导不现实的期望缺乏跨功能的团队不充分的团队和个人技能技术类用户没有参与项目范围太窄91转变的阻力阻力的来源o不明白是什么业务问题需要由转变来解决o不相信自己的工作会由此变得容易o不具备在新环境下工作的技能o担心自己的工作会被取代o害怕看起来很笨o对变化的恐惧o以前曾有过不成功的项目实施不能够不知道不愿意101安达信的经验o“除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法”o“处理转变的过程可能是顾问所面临的最大的挑战 使得转变发生是我们的客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因，因此，转变是我们真正的工作重点”o“成功 来自于高层管理有效的沟通和全员参与，这样每个人都清楚什么事情正在发生 我们发现对于我们正在致力于哪些问题的开诚布公的沟通是取得成功的至关重要的条件”111未来 状况目前 状况设计实现探讨领导能力个人和团队能力转变架构沟通与交流绩效管理企业文化实现 - 进行所期望的转变， 评 估结果并确定转变计划的调整设计 - 制定转变计划来缩短差距。 确定在转变过程中的主要任务和活 动。决定所需的架构和管理机制导入 - 设计和推行明 确的、符合企业愿景 的成果结束 - 理解转变对个人造成的影 响，总结过去的经验，为潜在的 损失作好准备探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝 试转变并确认新的角色开始 - 建立新的价值 观、态度和识别标 志，并了解转变实 施所带来的切实益 处织 组转变人个转变 结束入导开始转变促成框架121组织的转变o组织转变是指企业 为了实现组织的业 务愿景和战略而在 组织结构、业务流 程、系统和科技等 方面所需实现的转 变。未来状况现实状况转变的愿景组织转变准备 度组织转变131个人的转变o个人转变是指个人为了适 应新环境而经历的心路历 程。个人转变需要特别的 计划和安排来保证个人转 变与组织转变的一致，放 下思想包袱，支持组织转 变。未来状况现实状况转变的愿景组织转变准备度人员转变141成功进行转变的6大因素缺一不可没有系统化的解决方案没有系统化的解决方案没有方向没有方向没有带头人没有带头人没有归属感没有归属感缺乏一体化缺乏一体化没有效果没有效果持续变革持续变革文化文化 协调协调转变转变 架构架构交流交流 沟通沟通领导领导 承诺承诺个人及个人及 团队能力团队能力绩效绩效 管理管理 44444444444444444444444444444444444444444444444444 4444444444444444444444+ + + + + + + +项目成功要素项目成功要素 影响影响假设本要素转变促成准备程度很低注：注：44假设本要素转变促成准备程度很高持久的转变持久的转变151转变促成最佳实践现状评估未来目标个人和团 队能力企业 文化 交流沟通转变体系 和架构绩效管理领导能力 和支持成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变，这些要素组成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变，这些要素组 合在一起可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中合在一起可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中 ，企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理。，企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理。161转变促成架构确定现状和目标目前状况：准确理解目前管理和人员状况与SAP系统要求的差距未来目标：建立明确的管理和人员转变目标，通过SAP系统的实施提升公司整体管理水平推动组织的转变变革的架构：建立管理转变团队，并得到高层领导的明确支持和授权交流与沟通：在领导和员工之间，建立畅通的双向沟通渠道，在公司范围内传递项目计划和目标等信息绩效管理：通过绩效考核系统和人事安排，鼓励对系统实施的参与，提供资源的保障推动人员的转变领导能力：取得公司领导的明确支持，保证获得变革所需的资源个人和团队能力：建立跨部门的协作机制，保证系统的顺利实施和系统的良好运行企业文化：转变企业文化和价值观，加强对员工的信任和授权，促使员工的创造力的发挥1711、转变的过程只能“促成”，而不能“管理”2、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来3、建立转变的能力是战略性发展的需要4、建立转变的能力是一个渐进的过程5、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视转变的原则18转变的原则6、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变7、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素8、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测9、为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败10、转变的策略是需要因地制宜的n 保护改革者！转变促成策略绩效考核文化统一领导力个人和团队能力沟通员工参与转变促成策略没有能力没有能力不知道不知道不愿意不愿意对转变的承诺和提升过程沟通参与领导教育绩效考核和文化转变支持程度倡导阶段接受阶段传播倡导采纳尝试关注自我了解了解阶段不了解阶段时间转变促成 的策略员工的转变 - 概论不确定怀疑认同结束旧模式探索新模式开始实行新模式 积极反应积极反应消极反应消极反应不确定兴奋责备迷惑受挫 保守 否定o员工通常的心理反应员工的转变 -结束旧模式o员工通常的行为反应缺勤率提高公开或私下回避变革降低对集体活动的参与感公开或私下的抱怨行业诉讼，怠工或进攻性行为生产出现波动生活习惯受到影响员工的质疑增加更迫切了解各类消息和信息不确定兴奋责备 迷惑受挫 保守 否定员工的转变 -结束旧模式主要对策 将信息通知员工解释期望目标以尊重的态度对待过去能够预期并接受员工心理变化公开地承认并理解员工心理不要试图说服员工不产生情绪沟通再沟通使员工感受到领导层的支持使员工感受到人力资源部门的支持提供实际帮助脱离困惑不确定兴奋责备 迷惑受挫 保守 否认员工的转变 -结束旧模式不确定怀疑创造力改革焦虑抵制迷惑o员工常见的心理反应员工的转变 -探索新模式怀疑意见与建议增加对机会与可能性的认同感增加更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任）学习新技能消极行为积极行为员工可能不清楚未来的方向 缺勤率、迟到率,出错率提高 多种形式的抵制行为事情的轻重缓急被混淆 信息被错误地理解/交流；谣言增加员工的转变 -探索新模式创造力改革迷惑焦虑抵制提供指导和方向，领导的支持随处可见建立过渡性的组织机构制定与工作变化相应的行为计划鼓励员工参与变革过程的每一阶段 经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈通力合作，建立工作小组之间的桥梁对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避向人力资源部寻求建议或帮助主要对策员工的转变 -探索新模式不确定怀疑认同成就感高昂的士气积极学习放松自己 不确定感矛盾情绪o员工通常的心理反应员工的转变 -开始实施新模式o员工通常的积极行为反应团队工作与合作增加员工集中精力，效率提高投入与创造性建议增加学习增加，技能提高对变革持积极态度甚至感到兴奋认同成就感高昂的士气积极学习放松自己 不确定感矛盾情绪员工的转变 -开始实施新模式认同成就感高昂的士气积极学习放松自己 不确定感矛盾情绪 主要对策鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略同员工一起制定他们的工作目标设计快速成功的机会(Quick Win)对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训实施转变时，公开通知个人与团体 指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情如必要，可以要求援助/或向人力资源部求助员工的转变 -开始实施新模式不确定怀疑认同结束旧模式探索新模式 开始实施新模式 员工的转变 - 总结员工的转变 - 总结我们发现: 如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素实际上， 70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素改革之风移动组织的冰山领导态度技能行为价值观文化流程战略系统组织架构支持改革的行为如果只移动冰山的顶部 领导态度技能行为价值观文化流程战略系统组织架构目标沟通 培训奖励 对照学习员工反应曲线减少士气衰减 的程度缩短负面反 应的时间总结 转变促成的基本 方法现状- 不经历风雨，怎能见彩虹-从来没有一帆风顺的改革-跨越改革的鸿沟-缩短镇痛的时间宽度-减轻镇痛的强度深度341目录1.培训目标2.安达信转变促成方法3.转变促成工作介绍4. 项目绩效评估方案介绍5. 问答351项目目标一、 以科龙的战略为 出发点，优化业务与 信息体系，从而配合 以市场为主导的长远 发展方向。 二、 作为分层次、分 阶段全面优化的切入 点。三、在与长远方案无 冲突的前提下，制定 应急方案以解决燃眉 之急。361项目范围一、明晰企业发展战略远景确认战略并以其实施计划作为优化的蓝图二、优化业务流程设计流程以配合新的业务需求，理顺、规范与整合现有流程三、完善组织架构完善部门架构以支持流程四、建立绩效评估根据客户导向设置指标，并设定关键绩效指标以量度评估流程的绩效五、规划信息系统综合规划信息系统，并在规划中分别拟定过渡及未来方案环 市场境环境 业行企企 业业 战战 略略信信 息息 技技 术术绩绩 效效 评评 估估组组 织织 架架 构构业业 务务 流流 程程371项目工作方法项 目 管 理转 变 促 成第一部分第二部分第三部分空调业务体系优化 （流程、组织架构和 绩效评估)方案试点实施诊断分析战略明晰信息技术战略381转变促成小组的价值借鉴国际和国内转变促成的经验通过一系列的调查和分析活动，协助企业的各个业务部门了解企业开展转变的阻力和推动力提供具体的建议以推动项目的成功实施为企业其它的转变过程提供方法和经验391实现预期行