*制造有限公司绩效管理体系暨中、短期激励2说明 本部分重点关注：如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系 如何推动重点管理改善项目的实施 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效 需要强调的是： 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公 司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进 行相应的修正或调整 冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实 施过程中依据具体情况做细化与调整3冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议4前期诊断回顾冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状标杆企业目标分解过程管理考核结果应用无目标分解 以考核员工工作状态的定性指标为主 不能支持战略目标的实现分析战略及当期经营目标实现的关键 驱动因素 根据关键驱动因素制定绩效考评指标无过程管理关注目标实施的过程，及时提供指导 ，确保目标的实现核算绩效工资 任免依据 员工培训、能力提升计划依据仅用于绩效工资核算绩效考核领导主观判断 缺少沟通上司与关联部门共同考评，充分体现 考评的客观性 将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理5绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理 侧重于判断和评估 管理过程中的局部环节和手段 事后的评价 以其它人为比较对象 绩效、薪资范围、学历等 侧重于信息沟通与绩效提高 一个完整的管理过程 事先的沟通与承诺 以阶段性工作目标为比较对象 绩效、在改进过程中的素质提高比较对象 目的 过程 评估 比较对象 衡量因素绩效管理很大程度上 取决于过程的管理6冠盛绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计 划编制绩效管理体系 是使战略成为 行动的工具7结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择要素建议的选择对冠盛的意义绩效考核指标绩效管理工具考核结果应用经营业务类指标管理改进指标部门评议能力素质指标(仅对个人)员工培养指标(仅对部门经理以上人员)确保今年经济效益适度、稳定增长确保基础管理改进工作按计划推进， 建立冠盛核心竞争能力提高部门协作配合目标管理同时关注结果和过程，达到以考评为 手段，实现经营目标和提高员工素质 的目的在基础管理较薄弱、基本数据掌握不 充分的情况下提高考评结果的公信度提高团队协作意识提高分配的公正性与透明度便于建立有效的人员甄选、淘汰机制有助于提高人力资源规划、培训的针 对性据考评结果决定浮动工资获取额度人员任免依据人力资源规划、培训计划的依据8目标管理是适合冠盛的绩效管理工具工具类别特点适用条件对冠盛 的适用性KPI平衡记分卡目标管理对关键绩效驱动因素进行量化考核 相关职能部门提供量化考评依据 关注结果，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员 素质、管理水平的提升强调外部（股东、顾客）与内部（员 工、企业管理水平）、长期与短期之 间的平衡 关注结果，量化考核，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员 素质、管理水平的提升对实现目标过程的管理，同时关注结 果与过程 上下级间双向互动共同制定目标及阶 段性评价标准 直接上司对部下进行考评 考评结果客观性相对偏弱 有助于提高员工素质及管理水平企业基础数据充分，量 化指标可行性高 企业管理水平较好，部 门或个人能根据指标制 定有效的行动方案并专 注于方案的实施 企业内外部运营环境相 对稳定，责任部门/人对 结果的可控性高企业基础管理较弱，量 化指标的可行性难以把 握 战略重点为管理能力提 升适用性低 适用性高绩效管理工具9冠盛绩效指标的选择及原则原则指标选择确保03年经济效益适度、稳 定增长经营业务指标 -设定财务及部门工作绩效指 标确保03年重点改善项目顺利 实施管理改进指标 -设定重点管理改善项目指标 ，推动改善项目的实施促进部门间的协作配合设定部门评议指标 -强化部门服务意识，提高服 务水平绩效考核指标关注员工素质提升能力素质指标 -强化员工素质培养，劳动纪 律、日常工作等10结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了 相应的绩效指标结构绩效考核指标经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员 其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标 部门/人*决策层包括总经理、副总经理、总监11部门和个人的绩效指标需通过目标管理的方法对公司总 体目标进行分解而确定上级目标措施/活动上司目标A目标B部下目标N具体化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元目标提高A产品销 售收入1亿元措施1、中部代理 店开拓15家2、6月底完成产品说明书的 修订和发送目标提高B产品销售 收入0.5亿元措施1、新设直销店 10家2、3月底完成产品POP发送措施具体化上级目标下级目标A下级目标B目标分解举例绩效管理工具12以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提 高对目标的认同（1）第一步：上司向部下说明当期要达到的总体目标、方 针，目标最好具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2）第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的 要求反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3）第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理 、措施是否妥当、时间设定是不合适等。明示总体目标及对 部下的期望下级目标设定目标修正/确认上司 说明部下 设定共同 修正步骤内容绩效管理工具13目标的分解需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例提高及时交货率提高统配率 缩短生产周期统配率90% 生产周期35天改善生产工艺 改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现 标准对跨考评期间的改善项目，也可 将“措施”在当期的完成进度作为 目标水平绩效管理工具14上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量 的重要手段确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参 与指导部下完 成步骤描述举例通过与部下讨论，将目 标分解给部下 确定目标完成的阶段性 标准指导部下制定完成目标 的措施指导部下制定实施过程 中的详细计划部门目标销售收入1.5亿 元 分解到A部下6月底前完 成销售收入1亿元 中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的 修订和发送 调查候补代理店并进行重 要性排序（2月底前） 研究竞争对手的交易条件 （3月底前） 排名前20家候补代理店考 查（3月底前）目标管理 是：深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理目标管理 不是：“办 到”、“没 办到”二选 其一的管 理绩效管理工具15目标要素内容1月2月3月4月5月6月 目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店 谈判/签约 试销将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实 施的控制与评价绩效管理工具当期下期示例当期目标 当期活动评价标准 成果时间 代理店调查/排序代理店调查报告2月底 竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底16通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同绩效考核指标受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标： 管理改进类指标： 部门评议类指标： 能力素质类指标： 员工培养指指标： 合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）经济业务指标部门经理 及以上人 员权重合 计占85%一般员工 权重占 90%管理改进指标部门评议指标能力素质指标 10%人员培养指标部门经理及 以上人员5%17在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理绩效管理工具18目标管理卡使用方法1-实施结果自我评价目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏 ，包括：- 完成时间- 实际达成的结果，例如：量化的效益指标、 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质 量- 达成结果的表述需与目标水平设定相一致绩效管理工具将实际完成结果与评价标准进行 对照得出每一项的得分每项得分以100分制记分目标设定时确定的每项目标的权 重，如：库存标识改善项目，重 要度8%19目标管理卡使用方法2-考评评语内容对照目标考评标准就每项目标从 时间、质量的达成程度给予准确 的评价从发展的角度对目标实施过程中 在方法、技能、态度等方面存在 的问题提出改进建议绩效管理工具20目标管理卡使用方法3-下期目标设定方法上司与部下沟通后，确定并填写 下期目标及具本要求根据本期目标制定措施，对跨考 评阶段的措施，原则上要制定能 在本考核期内能完成的个别计划 ，并另附纸说明目标是指本考核期能达到的目标 标准；当期内能完成的目标原则上制定 量化的效果指标，如：成本降低 2%等跨考核期的目标，需明确在考核 期内要达成的阶段性目标标准， 如：拟定库存管理方案绩效管理工具此项目标仅适用于部门经理及以 上人员由目标责任人制定考核期内所辖 部门或人员的培养活动目标21在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况及时了解目标在完成过程中 出现的进度、方向性偏差， 与部下共同制定解决措施与部下充分沟通仔细了解部下的工作帮助部下、培养部下批评、奖赏分析本期存在的问题，研究 下期将面临的课题上司的工作顺利完成目标在过程中培养部下建立充分沟通、信任 的氛围目标绩效管理工具22用目标考评卡进行考评绩效管理工具23目标考评卡使用方法1-管理改进目标的考评方法及评分 标准绩效管理工具考评者简述业务目标内容及实际完成 情况得分100分80分60分40分20分评分 标准 结果超过设定 的目标水平 结果达到设定 的目标水平 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 质量或进度与 设定的目标水 平有较大偏差 ，需投入较大 资源才可弥补 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差，结 果几乎不可用评分标准24目标考评卡使用方法2-经济业务指标考评方法及评分标 准绩效管理工具指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务指标评分标准例1：实际: 超出目标15%考评得分: 115%-110%120%-110%*10+90=95分例2：实际: 低于目标25%考评得分: 80%-75%80%-70%=55分60 -*10相关职能部门按期将经济业务 指标实际完成情况报人力资源 部 人力资源部按下述评分标准计 算各部门得分并加权计算最终 得分25目标考评卡使用方法3-部门评议评分标准绩效管理工具得分20分40分60分80分100分评分标准 服务质 量低于 约定的 标准 对低于 服务标 准的事 项长期 不改 服务质 量低于 约定的 标准 能及时 进行整 改，但 结果仍 难满足 要求 服务质 量低于 约定的 标准 能及时 整改并 满足要 求 服务质 量符合 约定的 标准 服务质 量 高于 约定的 标准部门评议评分标准人力资源部汇总并计