员员工专业发专业发 展通道实务实务 分享徐杰 Niko 2011.05.15 Blog.vsharing.com/sibo关于马应龙马应龙“身穿瑞肤祥 (一布店名)，脚踹内联升 (一鞋店名)，头顶马聚源 (一帽店名)，眼看马应龙”马应龙改制前的发展历史（马应龙改制前的发展历史（15821582 19951995）马应龙的巨变马应龙的巨变（ 19951995 20201111）（一）源于北方（二）南迁武汉（三）惨淡经营（四）声名远播（五）平稳发展（六）新的篇章作坊式经营阶段国有经营阶段 （ 1949 1995）（15821949）综综合环环境在“变变”中同步优优化荣誉资质资质l中华老字号l中国驰名商标l中国最具价值品牌500强l中国痔疮最具影响力品牌l中国非处方药品牌企业十五强l最重股东权 益上市公司l博士后科研工作站l国家级企业技术中心l国家高新技术企业l国家中药现 代化科技产业 （湖北）基地骨干企业l。分享大纲纲l员员工专业发专业发 展通道l模式的实实践l构建发发展通道的五个步骤骤l马应龙马应龙 的员员工专业业务专业业务 序列l注意的问题问题lQ&A员员工专业发专业发 展通道lHRD的产产生l职业发职业发 展如何实现实现 ？l单单一通道发发展存在的问题问题l员员工发发展多通道模式的出现现很多企业业已经实经实 践了l上汽集团l华立集团l天士力l武汉健民l马应龙l金蝶软件l人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源社会招聘 了解自我共性培养个性培养员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境评价中心评价中心专业技术 管理人员技术生产工人技师管理型专家型管理层专家技能型华华立集团团：员员工发发展模式天士力：职职位序列图图武汉汉健民：员员工发发展路径金蝶软软件：双阶阶梯发发展通道更多企业业开始实实践。五步构建多通道发发展模式l发展通道设计l成立评审组织l设置晋升标准l建立核心流程l完善管理体系发发展通道的设计设计l通道的选取l原则：业务 特点、覆盖面全l架构的体现l人岗合一l人岗分开成立评审组织评审组织l审查 小组l评审 小组l决策机构设设置晋升标标准l基本素质l专业 素质l潜力与业绩 素质建立核心流程l申报l初审l评审l公示l聘任完善管理体系l日常管理：建立台账l复审程序l通道间的转换 和并存l常态工作马应龙马应龙 的员员工专业业务专业业务 序列马应龙马应龙 的组织组织 架构马应龙马应龙 的人员结员结 构l总人数 1445人l销售人员 42%l生产人员 29%l技术人员 12%l财务 人员 4%l管理人员 11%l其他人员 2%马应龙马应龙 的员员工专业发专业发 展模式l最早97年提出来，03年出台办法正式执行l07年开始修订并完善l认识 在不断深化l2010年进行了大幅调整三维维三力系统统人力资资源经营经营 系统统人力资源经营系统图马应龙人力资源经营系统简化为人 力资源“4321模式” 。“4”即四批工程，通过引进一批、 培养一批、稳定一批和淘汰一批来实 行人力资源的分类经营；“3”即三力系统，包括压力系统、 动力系统和活力系统，为模式的核心 环节；“2”即两条员工发展通道，指行政 序列发展通道和业务序列发展通道；“1”即一个核心理念，指人力资源 经营理念。马应龙马应龙 的专业业务专业业务 序列l现状及问题l改进思路l新办法的积极作用l管理体系具体介绍l五个评审 方案介绍l综述优点与不足业务业务 序列工作现现状l晋升办法沿革l公司操作技工晋级评 聘办法l公司业务 序列评聘办法 l08年第一批业务 序列晋升暂行办法 l2009年销售类业务 序列晋升暂行办法 l公司业务 序列晋升管理办法（配套五个方案 ）l截止2011年，晋升人数为246人，业务 序列 晋升人数占总人数的16.8%存在的主要问题问题l导向作用不明显l公司建立业务序列通道，主要是希望拓展员工的晋升 空间，引导员工加强自身专业学习，争相成为领域 专家，并为公司做出突出贡献的员工提供更多的发展 机会和更高的薪酬待遇，达到激励人才、留住人才的 作用。但实际实 施来看，目前业务序列晋升条件主要 为工作业绩，专业能力导向作用不明显。 l门槛高，参与度低l公司业务序列晋升条件设置较为严 格，尤其对于业 绩评审 条件，起点等级助理级的业绩条件过高，而 越往上业绩条件越遥遥不可及，员工参与度比较低。 改进进的思路l将业务序列晋升评审聚焦于对员员工专业业务专业业务 能 力的评评定，兼顾顾工作业绩业绩 表现现，使业务序列等 级能体现同一岗位员工专业业务 水平的差别， 并通过薪酬导向作用，引导员工不断提升自身专 业业务 水平；l同时，以岗位任职资格作为进入业务序列的门 槛条件，通过与时俱进的调整岗位任职资格来 促进员工整体素质的提升和人员结构的优化，不 断提升岗位价值。 3P付酬模型l“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality ）（主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协 作意 识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬）、绩效薪酬（Performance ）。l员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬l其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或 者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。l该薪酬模式的特点是：能够发挥 制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中 的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适 求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目 的。l这种模式的薪酬架构，可以灵活地进行调整，一方面达到求职者的期望，一 方面不违背公司的制度约束和要求。特别需要提示的是，同类岗位之间的调 整，主要在能力薪酬部分，不同岗位之间的调整主要在岗位薪酬部分。也就 是说，这种形式的薪酬架构的核心部分是能力薪酬和岗岗位薪酬的界定。而业 绩薪酬的界定则放在薪酬考核模块来解决。薪酬结结构员员工工资资 =行政序列津贴贴业务业务 序列津贴贴岗岗位价值值保障生活能力价值值绩绩效价值值基本工资资+ 绩绩效工资资岗岗位工资资+能力工资资如此设计设计 后。l在员工岗位不变的前提下，因员工的优秀表 现而进行调薪，要么是获得行政职务 津贴（ 行政职务 晋升），要么就是业务 序列工资的 调整（业务 序列晋升），而绩效工资专为奖 励员工当期做出的工作业绩 ，每个员工都能 找到适合自己的晋升途径。 -解决门槛过 高问 题l员工除了努力争取行政职务 晋升，员工也会 努力提升专业 水平，获得业务 序列晋升，提 高自身薪酬水平。 -解决导向作用问题继继承与发发展l新办法中对于评审因素重点从学识、见识和胆识进行设 计评估，引导员工不断提高岗位专业水平，提高综合素 质；l新办法中通过对不同岗位层级设计 不同的业务序列津贴 标准，体现了岗位的复杂程度和岗位价值区别；l新办法基本涵盖了公司全部的专业技术类岗 位，并为各 级员工提供了对应的晋升空间和发展通道l新办法中增加了对特殊人才引进的定级办法，首先确定 岗位级别，再确定业务序列级别，为高层次人才的引进 做好了铺垫，也为公司行政管理人员向业务转 型搭建了 转换通道。 公司业务业务 序列管理办办法l第一章 总则l第二章 概述l第三章 组织机构与职责l第四章 工作原则l第五章 业务序列晋升评审l第六章 业务序列晋升待遇l第七章 其他规定l第八章 申诉l第九章 附则公司业务业务 序列管理体系业务 系列管理业务 序列生产业务 序列销售业务 序列研发业务 序列其他业务 序列适用范围适用于公 司各级管 理人员适用于公 司生产类 人员，包 括车间 、 化验室等适用于公 司一线销 售人员适用于技 术研发人 员适用于公 司其他人 员，如后 勤辅助、 保卫、司 机等专业评审 委员会经济 管理 评审 委员 会生产质 量 评审 委员 会销售业务 评审 委员 会技术研发 评审 委员 会后勤服务 评审 委员评审 周期一年一次一年一次一年一次一年一次一年一次复审周期2-5年1-2年一年2-5年两年各系列业务业务 序列等级级l管理业务序列：设为助理级、中级、高级、资深和首 席等5个级别；l生产业务 序列：设为助理级、中级和高级等共3个级别 ；l销售业务序列：设立助理级、中级、高级和资深等4个 级别；l研发业务 序列：设立助理级、中级、高级、资深和首 席等5个级别；l其他业务序列：设为助理级、中级、高级等共3个级别 。马应龙马应龙 的员员工发发展通道业务业务 序列晋升评审组织评审组织l总经 理办公会l人力资源部l专业评审 委员会l销售业务评审 委员会l生产质 量评审 委员会l技术研发评审 委员会l经济 管理评审 委员会l后勤服务评审 委员会 评审评审 工作流程l年度工作规划l人力资源组织 各专业评审 委员会评审l人力资源部审核l办公会审议l结果应用晋升待遇l经济 待遇l其他待遇l待遇享受原则l行政序列津贴和业务 序列津贴不能同时享受，以“ 就高不就低”的原则确定享受津贴类别 。 l待遇享受期与复审l为促使员工不断学习进 步，保持专业 水平，对各 系统不同的业务 序列等级规 定待遇享受期，待遇 享受期间进 行复审，待遇享受期过后进行重新评 聘。业务业务 序列称谓谓专业类别助理级中级高级资深首席经营 投资助理投资管 理师投资管理师高级投资管 理师资深高级投 资管理 师首席投资管 理师产品研发助理研究员研究员高级研究员资深高级研 究员首席研究员工程技术助理工程师工程师高级工程师资深高级工 程师首席工程师财务审计助理财务师财务师高级财务师资深高级财 务师首席财务师律师助理律师律师高级律师资深律师首席律师 车间 配制、 主操作等-技师高级技师资深高级技 师-厨师三级厨师二级厨师一级厨师-管理助理经营师经营师高级经营师资深高级经 营师首席经营师其他其他规规定l业务 序列退出机制l特殊人才引进l行政向业务转 型l申诉处 理管理业务业务 序列管理业务业务 序列等级级业务序列等级专业水平描述分值 助理级符合任职资格要求，具备一定的基础专业 知识40-49分 中级中一具有一定的专业基础知识，能在别人的指导下从事具体的 专业技术工作，具有完成一般专业工作的能力50-65中二具有扎实的专业基础知识，能在基本独立从事具体的专业 技术工作，具有完成一般专业工作的能力 高级高一具有一定的专业理论知识和实践经验，能独立从事具体的 专业技术工作66-85高二具有一定的专业理论知识和实践经验，能参与项目工作， 并作为项目关键成员发挥 自己的专业作用。资深资一具有较丰富的专业理论知识和实践经验，具有较强的工作 方案设计与实施能力，能全面负责具体的项目性工作。86分（含） 以上 资二具有很丰富的专业理论知识和实践经验，具有很强的工作 方案设计与实施能力，能全面负责具体的项目性工作。首席公司所在专业领 域的带头人，具有系统的专业理论知识和 实践经验，能全面负责大型工作项目的主要方案设计或推 进实施工作。评审评审 原则则及标标准l管理系统业务 序列各等级比例原则上为：首席：高级： 中级：其他=1:2:3:4，各部门应按定员人数以上述比例控 制业务序列各等级人数，原则上年度绩效考核得分较高 者优先晋级；上述比例关系可依照年度业务序列工作规 划适当调整。 l报名资格条件：任职资格、年资、考核成绩 l专业水平评审标 准：见下页评审评审 因素表评审 因素权重评审 方法 学 识学历12%根据第一学历和最高学历水平设置不同分值。专业5%根据专业 与所在岗位任职资 格相关性进行评分。专业职 称与 资质15%根据员工所获得的职称及专业资质 、资格设置分值专业 知识与 技能8%采取考试、测评 的方式评价员工所具备的专业 知识和 技能，包括书面闭卷考试、实际 操作考试、360评估和 人机测评 等方