让企业更健康企业分析与诊断 P2H:怎么做？W:为什么？W:是什么？C:做什么？课程大纲：2W-1C-1HP32009年6月1日1908年9月16日 101年差3.5个月 一组数字P4P5通用汽车破产原因 直接原因：金融危机金融投资损失惨重，股价大跌，资金流断链 主要原因：战略失误（1）消费观念改变，小排量的省油车型更容易吸引 ，不重视节油技 术和小排量发动机研发，固守大排量汽车的制造 ，缺乏创新；（2）新能源车开发失败；（3）盲目大规范并购；（4）高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负 。P6通用汽车破产原因 根本原因：大企业病（1）信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；（2）职责不清、决策复杂、管理不善，行动缓慢；（3）矛盾增多，协调困难,安于现状、墨守成规 。P7通用汽车破产管理启示 管理问题一直伴随着企业发展 战略方向、内部管理是企业发展的关键 时刻反省，不断完善，才能基业长青P8另一组数字40年8年 2.9年企业到底能活多久？ 企业长寿靠什么？P9人要健康：定期检查、身体锻炼、身心调整企业长寿：清晰的自我认识、不断的优化完善知易行难意识到有问题？具体是什么问题？问题的根源在哪？怎么样才算解决？问题如何解决？由谁来解决？P10为什么要管理诊断与优化外部：市场困难在哪里？为什么销售上不去？客户满意度如何？怎么样扩大市场份额？内部：员工为什么没有激情？效率不高原因是什么？为什么工作总是不到位？管理问题在哪里？如何让企业更规范？借助深入、系统、客观的分析，找到问题集中、全面、专业的管理提案，解决问题P11责任与使命高 层 智 囊 团找到台前的问题挖潜背后的故事提供解密的钥匙解析事件的真相专 业 的 价 值P12企业诊断场景设置组建诊断专家团队诊断规则1.全情投入2.以所在公司作为诊断 对象3.积极参与讨论 同一公司分在一个小组，集团 公司分两个小组，8-10人，诊 断顾问作为小组负责人，进行 团队命名评分规则1.以小组为单位，主动发言，每次回答准确的，加2-5分2.奖品3.惩罚P13H:怎么做？W:为什么？W:是什么？C:做什么？课程大纲：2W-1C-1HP14W:是什么？W-1企业诊断概念W-2企业诊断特征W-4企业诊断类型W-3企业诊断任务P15看病VS诊断人生病了，要进行检查和治疗；企业“生病”了，要通过一系列标准 （指标）进行比对分析，找病因、开药方。P16W-1企业诊断概念企业诊断，是指由具有丰富经营管理知识和经验的人员，深入到企业的具体经营活动中，与企业经营管理人员紧密配合，运用科学方法，找出企业经营活动存在的主要问题，进行定量或定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以捉高企业经济效益的服务性活动。P17W-2企业诊断特征 高层次 全方位 技术性强 P18 对经营状况进行调查研究，通过调查研究找出企业在经营过程中 存在的问题及其产生的主要原因 提出改善企业经营的具体方案，指导企业实施诊断方案，对症治 理 预防问题和“弊病”的产生，防患于未然，保证企业正常运行和 发展 改善经营管理，增强企业市场竞争力，提高经济效益W-3企业诊断任务P19W-4企业诊断类型划分标准诊断人员组成外来专家诊断和企业内部自诊诊断范围全面诊断和专题诊断诊断时间一次性(短期)诊断和长期诊断诊断内容1.规范化管理诊断（战略、组织、文化等）2.运营诊断（营销、采购、生产、研发等）划分类型P20H:怎么做？W:为什么？W:是什么？C:做什么？课程大纲：2W-1C-1HP21案例1：富士康“连环跳”P22案例1：富士康“连环跳”人民日报报道， 19日：深圳市副市长、公安局长李铭来到深圳富士康科技集团，就富士康近期连续发生员工跳楼事件进行调查，并与该集团高层商讨防范措施。富士康近期发生的“九连跳”，已引起深圳市委、市政府和有关部门的高度关注，由政府相关部门联合组成的专题调查组日前已进入富士康。 最新报道：5月21日清晨，“第十跳”5月24日，郭台铭首度回应：富士康绝非血汗工厂，很多事暂不能说5月25日清晨，“第十一跳”5月26日晚11点，“第十二跳”P23嘿，哥们， 明天你跳吗 ？跳？不跳？ 无聊！明天谁会跳 ？P24案例1：富士康“连环跳”问题在哪里？薪 资 、 福 利 ？工 作 环 境 ？公 司 文 化 ？管 理 方 式 ？从哪里诊断？P25C:做什么？C-1规范化管理诊断C-2运营分析诊断P26以定性为主、定量为辅，从管理的角度进行分析，从本质上去揭示、解决问题，着重于企业流程制度、结构设置、岗位职能等管理问题进行分析，提出解决方案。C-1规范化管理诊断P27C-1规范化管理诊断P28以定量为主，分析企业的所有财务数据、经营数据，具体而准确的指出经营的缺口和发展趋势，找出产生的原因，提出改善、解决方案。C-2运营分析诊断P29C-2运营分析诊断P30C-2-1 采购能力分析与诊断 P31C-2-2 营销能力分析与诊断 P32C-2-3 财务收益分析与诊断 财务收益分析与诊断客观因素分析财务结构分析费用成本分析财务管理改进建议P33H:怎么做？W:为什么？W:是什么？C:做什么？课程大纲：2W-1C-1HP34H:怎么做？H-1企业诊断流程H-2企业诊断方法P35H-1企业诊断流程望：现象观察闻：听取意见问：深度沟通内部观察市场观察仓储观察会议体验配送体验 总经理 中高层 普通员工 客户 供应商 切：问题分析中医“四诊”：望、闻、问、切谏：管理提案经营状况 优势与劣势 行业状况、竞 争力 经营、管理问 题 团队、文化等 现状观念意识战略定位管理模式市场管理资源配置管理建议解决方案推进实施P36逐一访谈全面熟悉企业全面熟悉企业 管理人员和一般 员工发现问题线索初步诊断管理调研问卷了解员工对企 业的基本认识了解员工基本 观念了解企业管理 基本状况管理诊断报告集中座谈发现问题支持 依据问题核实与深 度挖掘解决方案适应 性调查调查报告调研问卷 问卷分析报告资料分析了解战略规划了解人力资源 与管理现状了解管理制度 与规定战略诊断 组织结构诊断 流程制度诊断 其他管理诊断H-1企业诊断流程P37H-2企业诊断方法核心：“8+2”8大规范化管理诊断： 发展战略 组织与岗位设置 薪酬体系 流程制度管理 绩效管理 文化管理 培训与发展 管理者能力与素养2大核心运营能力诊断： 采购能力诊断 营销能力诊断P38H-2-1 发展战略清晰性传递性统一性123 是否有战略 是否可行 是否具体和清 晰 领导层的认识 员工的理解 行动统一性 战略分解 战略宣贯P39H-2-1 发展战略案例：某医药公司1999年由张经理承包，独立经营，主要从事医药批发、零售连锁、医院配送等业务，公司05年提出要完成1000万目标，进入该地区排名第三。08年销售额1010万，09年销售额1020万，2010年销售目标未确定，但是，截止到3月，销售额比09年同期下降了8%。目前，受医改影响，张经理不知道企业该如何发展，不了解企业面临的困难在哪里，员工不清楚企业发展方向？F解答：该公司战略规划有哪些问题？P401.缺乏相关的能力2.缺少战略规划方法战略目标达成缺乏保障4.没有系统的战略规划5.战略宣贯不力3.缺少战略规划的信息支持H-2-1 发展战略P41Diagram 3Diagram2Diagram3组织结构 合理性Diagram2岗位设置合 理性人员配置 合理性H-2-2 组织与岗位设置 组织与战略的匹配 组织形式：职能式等 组织幅度 组织效率 清晰、不交叉不重叠 精简化 书面化 员工认知 人员均衡性 数量标准化 岗位适配P42兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性在保证公司任务完成 的前提下，力求机构 简练，人员精干，管 理效率高避免多头指挥和无人 负责现象公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应以战略为 核心的组 织设计精干 高效管理 明确责权 对等分工 协作H-2-2 组织与岗位设置P43部门壁垒的形成原因？你所在公司？部门壁垒本位主义u基层员工岗位职责划分不 清，不愿意承担责任u部门领导的办事作风与风 格问题：部门文化u基层员工的积极性没有 发挥出来u部门职责划分不清，有灰 色地带授权的独裁的开明的民主的考核指标设置不科学权责利不对等部门定位模糊找不到归口部门与其他部门职责交叉权责利不对等H-2-2 组织与岗位设置P44H-2-3 薪酬体系公平性竞争性合理性 薪酬构成：静态、人态、动态 认知度 成本控制 行业竞争力 经济发展水平的 匹配 薪酬标准化：非 谈判式 非主观性P45H-2-3 薪酬体系问题1：与您的工作付出相比较，您对目 前的收入满意吗？问题2：与其他公司相比，您认为公 司提供的福利怎样？案例：某公司薪酬调研分析：？P46H-2-3 薪酬体系分析1：超过一半的员工对自己的收入不满意（59%），影响员工工作积极性，存在潜在的流失风险，需加强管理。分析2：公司提供的福利待遇对大部分员工而言吸引力不强，公司与社会其他公司福利待遇基本持平，但是竞争力不够。P47H-2-4流程制度管理覆盖面合理性执行力持续性杜绝制度 真空地带工作流程 无缝衔接流程制度 体系制度人性 化：非惩罚 性流程可操 作性非特权执行意识执行比例执行程度审计与持 续优化机制规范化管 理体系P48问题1：公司目前的流程制度是否能满足现阶段工作要求？F 分析：1.公司内部流程制度普及率尚可，有大部分（85%）员工工作中能感受到；2.部分流程流程有待优化，制度需要加强落实。 案例：某公司流程制度调研分析：？H-2-4流程制度管理P49案例：某公司流程制度调研分析：？问题2：公司目前的各种制度能否切实执行，不能执行的原因有什么？能执行：60%不能执行：40%H-2-4流程制度管理P50F 分析：从结果看，公司内部制度落实不力的情况较严重（40%），主要有以下几 方面：1.部分制度本身不合理，使得难以执行；2.部分领导不能严格执行，特权性影响了制度执行力；3.制度落实监督力度以及奖惩不到位，缺乏执行审计。H-2-4流程制度管理P51战略导向价值体现激励性完善体系H-2-5绩效管理 与战略方向一致性 突出战略重点 岗位价值与考核指标 核心价值与关键指标 正激励与负激励 激励占比 激励力度 绩效认识 绩效循环 绩效信息化P52H-2-5绩效管理 绩效管理与战略导向一致性：考核指标与部 门目标及公司 战略目标结合 不紧指标难以量化考核指标不具 清晰的行为导 向目标难以达成 或不具挑战性考核指标未根 据外部环境变 化及时进行调 整所有接受调 查者22%57%44%23%54%中层管理人 员41%49%51%26%69%问题：您认为考核指标设置中存在的最主要问题是？ 与基层管理人员和普通员工相比，中层管理人员对公司战略目标和部门/个人考核指标认识更为深刻，他们对“考核指标与部门目标及公司战略目标结合不紧”给予了更多关注； 69%的中层管理者认为“考核指标未根据外部环境及时进行调整”是考核指标设置中存在的最主要问题，这实际上也从侧面反映了考核指标调整过慢，未能和战略目标有机结合。P53 上级给下级订立工作目标的依据 来自部门KPI，部门的KPI来自公司 级KPI，这样才能保证每个职位都是 按照企业要求的方向去努力； 这种对KPI体系的建立和测评过程 本身，就是促使全体员工都朝着企 业战略目标努力的过程。找出公司的业务重点定出公司级KPI（关键绩效指标）定出各部门KPI定出各岗位业绩衡量指标明确公司的战略目标H-2-5绩效管理 考核指标不能体现公司战略目标