企业人力资源管理师（二 级）第三章 培训与开发培训与开发企业员工培训规划 与课程设计l员工培训规划的制 定l教学计划的制定l培训课程的设计l企业培训资源的开 发l企业管理人员的培 训设计企业员工培训效果的 评估l培训评估系统的设计l培训评估标准的确立l培训效果评估的方法l撰写培训效果评估报 告员工培训规划的制定 员工培训规划的概念 l它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的 全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计 划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间 、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师 的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一 安排。 l员工培训规划的准确性、实用性和可行性，决定了企 业人力资源培训与技能开发的成败。制定培训规划的要求 系统性标准性有效性（可靠性、针对性、相关性和高效性）普遍性（适应不同工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要） 培训规划的主要内容 培训的目的培训的目标(将培训目的具体化、数量化、指标 化和标准化）培训对象和内容培训的范围（一般包括四个层次，即个人、基 层、部门和企业）培训的规模(技术要求高的培训，规模不很大； 名人讲座，可以扩大规模；采用讲授、讨论、 个案研究、角色扮演的培训方式，规模要控制 在一定范围内。培训规划的主要内容 培训的时间培训的地点培训的费用（培训直接成本和间接成本）培训的方法培训的教师(企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导）计划的实施制定培训规划基本步骤 培训需求分析（明确员工现有技能水平和理想状态之间 的差距）工作岗位说明工作任务分析培训内容排序描述培训目标设计培训内容设计培训方法设计评估标准试验验证制定培训规划应注意的问题 制定培训的总体目标l企业的总体战略目标l企业人力资源的总体规划l企业培训需求分析确定具体项目的子目标分配培训资源进行综合平衡l在培训投资与人力资源规划之间进行平衡l在企业正常生产与培训项目之间进行平衡l在员工培训需求与师资来源之间进行平衡l在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡l在培训项目与培训完成期限之间进行平衡教学计划的内容教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。它既是受训人员参与培训学习活动的主要依据，也是指导实施教学行为的行动方案。教学计划的基本内容教学目标课程设置（课程内容、课程结构、课程设置和组合方式是员工教学计划的核心）教学形式教学环节教学时间安排教学计划的设计原则适应性原则针对性原则最优化原则创新性原则 国外常见的教学计划设计程 序 肯普的教学设计程序加涅和布里格斯的教学设计程序迪克和凯里的教学设计程序 我国常用的教学设计程序 确定教学目的；阐明教学目标；分析教学对象的特征；选择教学策略；选择教学方法及媒体；实施具体的教学计划；评论学员的学习情况，及时进行反馈修正 。 培训课程的要素课程目标课程内容课程教材教学模式教学策略课程评价教学组织课程时间课程空间培训教师学员培训课程设计的基本原则 培训课程设计要符合企业和学员的需求(是培训课程设计的基本依据）培训课程设计要符合成人学员的认知规律。培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 课程设计文件的格式 封面导言内容大纲开发要求交付要求产出要求培训项目计划 企业培训计划课程系列计划培训课程计划培训课程的分析 培训课程分析是培训项目的调查与研究阶段，它的目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。培训分析主要包括课程目标分析和培训环境分析。课程目标分析 学员分析 l学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解 培训学员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果 汇总学员分析报告表内。 任务分析 l任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人 员的知识、技能和能力水平的要求的过程，分析结果 应汇总在任务分析报告表中 课程目标分析 l课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学员通过 课程学习能达到的知识、技能和能力水平。 培训环境分析 培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进 行分析。包括：l实际环境分析l限制条件分析l引进与整合l器材与媒体可用性l先决条件l报名条件l课程报名与结业程序l评估与证明信息和资料的收集 咨询客户、学员和有关专家借鉴其他培训课程课程模块设计 具体的课程设计包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及课程评估设计。课程内容的确定 课程内容的选择（是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则）课程内容的制作（购买现成教材，改编教材，自编教材）课程内容的安排（通常是：由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步）课程演练与试验 收集学员、同事、专家的意见常用的方式：l头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建设，提炼的修改意见。l问卷调查法，根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、同事和专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷 ，提炼出修改意见。 信息反馈与课程修订 在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。 总结预演结果，准备试点工 作检查课程目标并修改课程内容修改活动核查资料调整培训风格课程内容选择的基本要求 相关性。既是课程内容存在的前提，也是培训 课程开发的内在动力。有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高 低的一个重要标准。价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的 ，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需 求，那么该内容就是有价值的，因为它能被学 员所可和同化，成为他们自身的一部分，使学 员不仅“好学”而且“乐学”，有利于培训质量得 到真正提高。 课程内容制作的注意事项 教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。教材以提示要点、重点、强化参训者认知为重要功能。应将课外阅读资料与课堂教材分开。教材应简洁直观，按照统一的格式和板式制作制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。不同企业发展阶段采取不同的 培训内容创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。发展期：提高中层管理员的管理能力。成熟期：提高企业的素质。培训中的印刷材料 工作任务表（强调课程的重点；提高学习的效果；关注信息的反馈）岗位指南学员手册培训者指南测验试卷岗位指南在培训中具有以下 作用迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅有时可以代替培训或者减少培训时间，节约成本企业外部聘请培训师 优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可 带来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可 提高培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培 训效果。 缺点： 企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由 于缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高 外部培训资源的开发途径 ：从大中专院校聘请教师；聘请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专 业的专家、学者；在网络上寻找并联系培训教师。 开发企业内部的培训师优点：对各方面情况比较了解，更加有针 对性，提高效果；与培训对象熟悉，保证 培训中交流的顺畅；培训相对易于控制； 内部开发教师资源成本低 缺点：不易于树立威望；可能影响培训对 象的参与态度；内部选择范围较小，不易 开发出高质量的教师队伍；教师看待问题 受环境决定，不易上升到新高度。 设计合适的培训手段课程内容和培训方法学员的差异学员的兴趣与动力评估手段的可行性开发培训教材的方法培训课程教材应切合学员的实际需要，而 且必须是足够的能反映该领域内最新信息 的材料资料包的使用利用一切可开发的学习资源组成的活的教 材尽可能地开发一切所能利用的信息资源， 打破传统的教科书体系设计视听材料培训教师的选配的标准具有经管类和培训内容方面的专业理论知识对培训内容所设计的问题应有实际工作经验具有培训授课经验和技巧能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具具有良好的交流与沟通能力具有引导学员有自我学习的能力善于在课堂上发现问题并解决问题积累与培训内容相关的案例与资料掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题拥有培训热情和教学愿望管理人员的层次等级高层管理人员 l高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系 统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能 洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企 业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。中层管理人员 l中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企 业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控 制工作，是企业的中坚力量。基层管理人员 l基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职 能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作 用的监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性 和对企业的忠诚度。管理人员的技能组合企业管理人员的一般培训知识补充与更新技能开发观念转变思维技巧企业高层管理人员的培训高层管理人员的培训方式接班人的教育培训l在企业内部进行教育培训l参加公司外部的各种研讨班l到国内外高等学校的工商管理学院进修l到子公司实习，获得作为领导者的决策体验l将上述若干种培训方式综合起来的“三明治” 式培养课程。企业中层管理人员的培训中层管理人员培训的目标l提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和 技能；l使其能够适应不断变化的环境；l使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信 念、价值观和管理文化；l培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人 员的接班人中层管理人员培训的内容企业基层管理人员的培训管理技能开发的基本模式在职开发替补培训l替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础 上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训 练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序 准备接替其工作。l优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和 职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性l缺点：渴望晋升而未被晋升的人积极性下降；等候的 人因别人晋升或空缺而垂头丧气；上级恐被取而代之 ，不向替补训练者传授知识和技能。管理技能开发的基本模式短期学习l优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习 有针对性、有深度，效果较好l缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工 作带来一些影响轮流任职计划l轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的 管理人员轮流任职的培训方式。管理技能开发的基本模式决策模拟训练l决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练 ”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如 何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作 出选择，它的目的是提高决策的有效性。决策竞赛l决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的 模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌 握决策技巧。 管理技能开发的基本模式角色扮演l角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。敏感性训练l敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的 培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程； 不是思想上的训练，而感情上的训练。跨文化管理训练 l培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自 的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开 展讨论。培训效果与培训评估的含义员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中 ，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指 标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过 程。培训效果是指