薪酬激励体系优化项目 启动会1激励体系优化要解决的主要问题 战略导向：没有明确的与公司发展战略相匹配的薪酬策略，没有明确公司的 价值倾向，什么是公司的核心价值？什么是公司核心价值职位？什么是核心 价值员工？什么是核心价值行为？没有明确的定位，管理者对薪酬策略的认 识出于个人的理解，造成管理者，甚至是中高层管理者不自觉地诱导了本位 、诱导了员工的合理攀比、诱导不起员工仅关注个人收益，而没有把个人收 益和公司绩效、个人能力及绩效结合起来。 激励的有效性：薪酬结构设计不合理，参与提成的范围太大，导致员工工作 有选择，不考虑公司资源配置，仅关注个人收益，且出现内部不合理的攀比 内部公平性：虽然有职位价值评估，但薪酬等级没有很好地与个人能力和绩 效挂钩，薪酬等级没有很好的体现公司价值倾向，出现内部不公平。 绩效导向：在目前的激励模式下，没有真正激励到核心价值的职位和员工， 激励部分没有与公司的整体绩效挂钩，企业的支付压力大 没有明确的价值倾向：核心价值和职位没有得到明确，员工对薪酬的理解出 于个人的理解，支付水平没有与激励效果匹配。 激励体系单一：一些非货币的激励方式和内容没有被员工正确理解，导致公 司支付所产生的激励效果不显著管理者必须明确的几层道理（1/4）三大原则 公平性 激励性 竞争性管理者必须明确的几层道理（2/4）4整体薪酬策略的关键任务是联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才，平衡考虑外在薪酬与内在薪酬，实现资源分配的最佳化整体薪酬策略绩效 管理沟通学习与 发展福利年度及长 期变动奖 金固定 薪资工 作 环 境外在薪酬内在薪酬公司战略人力资源战略藉由six view检视现状以规划整体薪酬策略1.竞争市场视角 2.财务视角3.劳动群体视角4.管理视角5.员工视角6.环境视角表扬工作设计组织结构文化机制管理者必须明确的几层道理（3/4）5是否能增强对员 工的价值？使成本转化成 最佳效益？采取行动是否强化与策略 的联结？最佳薪酬境界最佳薪酬境界与策略的联结对员工的价值低高高公司在薪酬资源的运用上，是否把钱花在刀刃上？薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值管理者必须明确的几层道理（4/4）66薪酬机制的优化，实现与市场的链接的同时，需要从人才管理的角度综合性地考虑提高人力资本的质量的措施，提升人员的能力和人均效率，从而提升人力成本的支出效率。q有效的绩效评估体系，好的绩效表现 应得到了正向的激励；管理者绩效管 理及沟通能力的提升q对员工能力的有效衡量，对不同能力 员工采取不同的能力提升策略q对未来组织能力的支持q有效招聘，招聘标准的确 立和执行q提高招聘的质量q明晰的薪酬策略q链接职责，能力及绩效的薪酬体系q合理的薪酬分配制度人才策略招聘 培训与发展绩效与能力 薪酬q支持及落实经营战略的人才策略平衡/协调q入职时与入职后足够的支持和 培训，使得员工的能力得到持 续的发展q员工个人职业生涯规划，给予 有能力的员工发展及晋升的空 间人才管理策略与薪酬激励体系优化项目的总体目标通过对薪酬现状评估分析，基于公司人力资源发展战略和激励发展要求，结合内外部公平性和竞争性，对现有薪酬体系进行结构优化和全面设计，实现薪酬激励和公司整体绩效、组织绩效、员工个人绩效、员工任职能力的有效接口，实现员工有效激励，实现薪酬的可持续发展，支撑公司人才竞争的需要。项目范围序号设计设计 模块块模块块子项项主要输输出1薪酬结构设计薪酬等级设计（以下名称暂定）职位价值评 估表职位等级表薪酬等级表(职位)薪酬策略薪酬结构表总体薪酬模型工资结 构表（样例）薪酬管理制度提成管理规定奖励管理制度研发项 目考核与奖励管理规定项目运作考核与奖励管理规定内部推荐管理规定薪酬水平设计非深圳地区薪酬水平设计2薪酬体系设计固定工资与绩效工资占比基本工资与其它各项补贴 占比3薪酬制度设计-4奖励方案设计激励方式设计利润分享计划年终奖优秀员工奖优秀新员工奖总经 理特别奖优秀部门奖阶段性奖励设计销售提成研发项 目奖研发产 品奖合理化建议奖9薪酬策略及设计原则研发类、项目管理等人 才性紧缺企业战略经营业绩行业特点企业快速增长的战略 ，决定企业人才管理 必须以激励为核心企业经营业绩良好， 有能力支付有竞争力 的薪酬薪酬理念及策略:4标杆市场、优化结构、链接绩效、服务战略4中固薪、高激励、低福利薪酬设计原则：4以职位价值为基础，以标竿市场为依据4适当拉开薪酬差距，付酬向核心职位及核心人才倾斜4鼓励绩效，关注能力；注重成本，奖励先进薪酬体系现状整体薪酬竞争力一般， 内部公平性问题突出； 缺乏与绩效的紧密联结 、没有拉开差距，激励 的有效性不足薪酬福利体系模型推荐工资结构考虑因素贯穿薪酬设计的总体思路理清思路p 到底需要什么？p 哪些问题需要解决 ？p 问题的优先权排列 ？明确战略p 薪酬支付理念是什 么？p 内部公平性的决策 ？p 外部竞争性的决策 ？解决问题p 设计薪酬体系p 设计薪酬制度p 实施计划与效果跟踪123薪酬设计方法与步骤职位评估职等架构设计薪酬等级、薪 酬水平设计薪酬及激励 制度薪酬入位薪酬体系设计职位评估注意事项及工具推荐p根据职位对组织的相对价值进行价值评估；p 评估的是职位，不是职位上的人；p 职位价值评估只是薪酬水平设计的要素之一。职位 评估 注意 事项p十因素法是评分法中较为先进的一种，也是国际上比较通用的职位评估方法之一；p十因素包括：知识、经验、业务活动、决策影响、失误影响、内部沟通、外部沟通、督导责任、督导人数、研究分析等十大因素。十 因 素 法 介 绍推荐职位价值评估（样例）样例薪酬等级及薪酬水平设计根据职位评估结果、薪酬调查数据、企业支付能力等设计薪酬结构，包括薪酬等级设计和薪酬水平设计：p职级基于职位实际担负的职责，反映职位对企业战略目标实现的价值p职级晋升基于职位任职资格等级的晋升，激励员工专业能力上的成长，承担更加重要的职责p持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩薪酬等级及薪酬水平设计样例薪酬体系设计薪酬体系设计配合绩效考核需达到以下目的：p 激励现有员工绩效保持或改进p 吸引并筛选外部优秀人才p 挤出沉淀庸才薪酬体系弹性模型薪酬体系高弹性型调和型高稳定型固定薪酬0-60%60-80%80-100%激励薪酬绩效薪酬40-100%20-40%0-20%奖金远期的激励特点奖勤罚懒 ，员工薪酬与业绩相关度高。企业效益好时，对企业员 工有很大的激励作用，绩效不好时，对包括优秀人才在内都有挤出效应中庸，没有特点是最大的特点造成庸才沉淀，保护了滥竽充数的人。必须结合绩效考核末位淘汰，才能让员 工保持必要的精神状态薪酬体系设计常用弹性模型0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%50%50%高层管理者70%30%中基层管理者40%60%销售人员80%20%职能部门员工固定收入浮动收入1 9薪酬入位的基本原则n经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映：经验和学历，是任职标准的一部分；新员工定薪时，依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间；对于能够胜任该职位，而学历经验不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级。n工龄不应该是判断是否胜任的直接标准，未来工龄的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越多）n 将以“绩效”与“能力”作为员工薪酬入位的主要依据p短期激励通常指一个会计年度或经营周期内的与绩效相关的奖励金额，通常包括：绩效工资、绩效奖金、任务奖、达标奖、月奖、季度奖、半年奖以、年终奖、利润分析计划、销售提成等p长期激励是鼓励员工关注企业长期发展的一种手段，通常包括：股票期权、股票增值权、限制性股票、股份购买计划（员工参股计划）等激励的基本理念短期激励的目的是通过对员工优秀表现的及时激励，激发员工更高的工作热情，短期激励分为年度奖励与阶段性奖励p年度奖励年度奖励每年评选一次，通常包括：利润分享计划、年终奖、优秀员工奖、优秀新员工奖、总裁特别奖、优秀部门奖励p阶段性奖励阶段性奖励以完成任务为目标，通常包括：销售提成、研发项目奖、研发产品奖、合理化建议奖、内部推荐奖短期激励特点销售职位薪酬体系的特点p销售职位薪酬体系设计的目的用机制激发销售人员的个人能动性，促进各项销售目标的实现。p销售职位薪酬体系设计的特点企业产品销售难度越高，销售人员的薪酬体系弹性越大；企业对销售人员的素质要求越高，薪酬水平越高。销售提成方案设计基本要点产品产品销售特点对销售人员的要求薪酬体系设计策略A产品很好销售，销售人员基本不用出门找客户推销，坐等客户上门无需很高的能力与学历（商场促销员）薪酬水平较低，薪酬弹性较小B产品技术含量不高，销售难度大对销售人员要求不高，甚至来者不拒（保险）薪酬水较低，薪酬弹性较大C企业知名度高，广告宣传到位，客户主动要求购买产品，销售人员无需上门推销或推销也很简单对销售人员要求高（如：名牌高校毕业，良好形象，谈吐气质优雅）薪酬水平较高，薪酬弹性较小D产品价格高、技术含量高、竞争激励，产品销售难度大。如：需要通过招标才能获取订单对销售人员要求高，要懂专业，要有良好形象，有较高的学历薪酬水平高，薪酬弹性较大研发类职位奖金设计对于基础研究项目、新产品开发类项目，根据产品研发的工作量、技术指标先进性、潜在经济效益、市场竞争力等要素设计产品奖金。产品类别奖金额类8万类6万类4万类2万样例其它类职位按绩效奖金的模式设计p工资总额控制的目的工资总额控制的目的在于加强公司对人工成本的控制力度，使总工资成本的预算与公司的经营状况相适应，增强公司的应变能力p工资总额控制原则 员工与企业同享成功、共担风险企业经营效益好，员工收入高， 反之则越少员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定工资总额控制的目的与原则项目实施总体计划（1/3）激励体系优化项目总体计划工作内容主要交付工作时 间参与范围薪酬管理体系评估内部报告（优化点、改进方法、 主要优先点、主要工具选择、预 期收益）1-2周高管/中高 层管理者薪酬管理的总体策略，薪酬管理的理念 薪酬支付的核心价值是什么 薪酬管理的流程、薪酬体系优化的历史过程 薪酬的结构、支付水平、薪酬调整 薪酬策略的选择策略选择是公司的核心理念，一 般只落实在具体的制度中予以体 现半周高管/中高 层管理者结合发展阶段特征、业务性质，明确的薪酬总体策略 明确总体薪酬的理念（企业文化、荣誉管理、培训、发展机会） 明确的核心价值要素 职位评估及薪酬等级的建设职位评估总表 薪酬等级表1-2周评估小组 选择职位评估工具并进行培训 组织进行职位评估（评估小组范围内进行） 职位评估总表 建立薪酬等级表并明确薪酬等级与任职能力的映射关系项目实施总体计划（2/3）激励体系优化项目总体计划工作内容主要交付工作时 间参与范围薪酬结构设计薪酬结构及要素标准1-2周项目组分层分类的薪酬结构设计（营销、项目管理、研发等业务领域） 各要素的决定因素及具体的标准设计（提成、项目奖励、荣誉管理 ） 与绩效管理和任职资格的接口关系设计绩效管理体系优化（重点是考核结果）支付水平薪酬等级表半周项目组根据公司的发展阶段及价值倾向，设计合理的支付水平薪酬测算及模拟薪酬入位表2周项目组根据职位价值、薪酬等级表及员工状况，对总体薪酬进行测算 根据员工的具体情况进行薪酬套入，测算员工的薪酬支付水平项目实施总体计划（3/3）激励体系优化项目总体计划工作内容主要交付工作时 间参与范围薪酬管理制度设计薪酬的总体理念薪酬管理制度2周项目组薪酬管理的基本原则 薪酬结构 薪酬入位的原则 多种激励方式 薪酬调整的原则、流程 薪酬的管理 薪酬管理系统培训薪酬管理制度及其它1周全体管理 者薪酬理念、工具、方法的培训，保证全体干部有全面正确的理解 针对各业务领域进行单独沟通，保证本系统管理者有全面正确的理 解对管理者的期望和要求（需要的支持） 统一认识：对公司薪酬策略、支付原则、核心价值倾向、基于绩效合 理拉开差距、与员工绩